Leistungsbereiche ordnen: Kriterien für Kategorienvergleich im Einkauf

Weshalb Kategorien ohne gemeinsames Raster nicht vergleichbar sind

Im Einkauf treffen sehr unterschiedliche Leistungsbereiche aufeinander: Rohstoffe, technische Teile, Dienstleistungen, indirekte Güter. Jede Warengruppe wird von anderen Personen betreut, nach eigenen Anforderungen eingekauft und nach eigenen Massstäben beurteilt. Bringt jede Gruppe ihre eigene Logik mit, hängt der Vergleich stark von der beurteilenden Person und vom Zeitpunkt ab.

Hier setzt die Lieferantenbewertung an: ein systematischer Prozess, der Lieferanten vor, während und nach der Zusammenarbeit anhand festgelegter qualitativer und quantitativer Kriterien beurteilt. Die Kriterien werden vorgängig definiert, nicht fallweise. Das ermöglicht den objektiven Vergleich von Lieferanten, optimiert die Lieferantenauswahl und überwacht die Lieferantenqualität über eine fortlaufende Bewertung.

Der Nutzen eines einheitlichen Rasters liegt weniger in der Bewertung selbst als in der Vergleichbarkeit: Warengruppen lassen sich erst nebeneinanderstellen, wenn dieselben Grössen in derselben Logik erhoben werden. Ein strukturierter Bewertungsprozess schafft eine verlässliche Entscheidungsgrundlage, sichert Qualitätsanforderungen ab und stützt eine effiziente, stabile Lieferkette.

Ohne ein solches Raster bleibt die Reihenfolge der Lieferanten eine Ermessensfrage. Mit Raster wird sie nachvollziehbar – gegenüber der Geschäftsleitung, dem Einkaufsteam und den Lieferanten selbst.

Vorteile und Herausforderungen eines einheitlichen Kriterienrasters im Einkauf

Kriterien-Kategorien als Ordnungsrahmen

In der Praxis werden die Kriterien der Lieferantenbewertung in Kriterien-Kategorien gebündelt. Zu den zentralen Kategorien zählen Qualität, Liefertreue und Flexibilität sowie Wirtschaftlichkeit. Diese Bündel bilden den Ordnungsrahmen, in den sich einzelne Messgrössen einsortieren lassen.

Die Fachliteratur ordnet die Einzelkriterien weitgehend deckungsgleich zu: Als zentrale Bewertungskriterien gelten Qualität und Liefertreue, Preis und Wirtschaftlichkeit, Nachhaltigkeit und Umweltstandards, soziale Verantwortung sowie Innovationsfähigkeit. Bei der Auswahl zählen zusätzlich Lieferfähigkeit, Lieferzeiten, Kosten, finanzielle Stabilität und die Einhaltung von Standards.

Die Kategorien wirken als gemeinsame Sprache: Eine Dienstleistung und ein Produktionsmaterial lassen sich mit denselben Begriffen beschreiben, auch wenn die Messgrössen dahinter völlig anders aussehen. Qualität heisst beim einen Lieferanten Reklamationsquote, beim anderen Termintreue – die Kategorie bleibt dieselbe.

Ergänzt wird das Raster durch die Risikoseite. Das Lieferantenrisikomanagement unterscheidet fünf Risikokategorien: operativ, finanziell, Compliance, geopolitisch und Abhängigkeit. Wer diese Dimensionen von Anfang an mitführt, muss sie nicht nachträglich in eine fertige Rangfolge einbauen.

Wirtschaftlichkeit: Preis, Zahlungsziel und Kostentransparenz

Die wirtschaftlichen Kriterien sind im Einkauf traditionell am besten ausgebaut. Typisch sind Einkaufspreis, Zahlungsziel, Transparenz der Preise mittels Cost-Break-Down, Anregungen zur Preisreduktion sowie Verträge, die die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit umfassen. Besonders Unternehmen mit geringen Gewinnmargen ziehen diese Kriterien heran.

Der Cost-Break-Down ist mehr als eine Preisverhandlungstechnik: Er zerlegt den Preis in seine Bestandteile und macht sichtbar, wie er sich zusammensetzt. Damit wird ein Angebot nicht nur über die Endsumme vergleichbar, sondern auch über die Annahmen dahinter. Zusammen mit dem Zahlungsziel ergibt sich ein Bild der tatsächlichen wirtschaftlichen Konditionen statt eines reinen Preisvergleichs.

Isoliert wird Wirtschaftlichkeit heute nicht beurteilt. Nachhaltige Beschaffung bedeutet, Produkte und Dienstleistungen so zu beziehen, dass sie über den gesamten Lebenszyklus ökologische, soziale und wirtschaftliche Standards erfüllen. Neben wirtschaftlichen Faktoren sollten deshalb auch Nachhaltigkeit und ethische Standards einfliessen. Der tiefste Einkaufspreis verliert an Aussagekraft, wenn er mit Qualitäts- und Nachhaltigkeitskriterien in Konflikt gerät.

Wer Wirtschaftlichkeit als eigenen Block führt, sollte im Raster festhalten, wie sie mit den übrigen Kategorien verrechnet wird. Sonst setzt sich der Preis in der Praxis faktisch immer durch – unabhängig davon, welche Gewichtung dokumentiert ist.

Qualität und Liefertreue als harte Leistungsmerkmale

Qualität ist für viele Unternehmen der wichtigste Faktor in der Beurteilung von Lieferanten. Hochwertige Produkte setzen Materialien und Dienstleistungen mit entsprechender Qualität voraus. Entscheidend ist, Qualität nicht als Eindruck zu erheben, sondern über prüfbare Merkmale: Zertifikate, Dokumente oder Kennzahlen der gelieferten Produkte.

Typische Qualitätskriterien sind Zertifizierungen, das Qualitätsmanagementsystem des Lieferanten (zum Beispiel nach ISO 9001), die Menge an Reklamationen und die PPM-Rate. Die PPM-Rate ist die Anzahl mangelhafter Teile pro einer Million gelieferter Teile. Weitere Kriterien sind der 8D- und CAPA-Report, die Qualität im Production Part Approval Process (PPAP) sowie die Erreichbarkeit des Lieferanten.

Die PPM-Rate ist ein hartes, direkt vergleichbares Merkmal: Sie wird aus Lieferdaten berechnet, nicht geschätzt. Der Umgang mit Reklamationen lässt sich über Bearbeitungszeit und Vollständigkeit der Rückmeldungen operationalisieren. Zu jedem Kriterium gehört die Angabe, woher die Zahl stammt.

Neben der Produktqualität steht die Logistik- und Lieferleistung. Liefertreue und Flexibilität bilden eine eigene Kriterien-Kategorie; Liefertreue, Qualität und Termintreue gehören zu den etablierten Bewertungsgrössen. Bei vielen Warengruppen geben genau diese Merkmale den Ausschlag, weil sie den Betriebsablauf unmittelbar beeinflussen.

Die Bewertung dient nicht nur der Auswahl. Sie soll Schwankungen früh erkennen lassen, damit Schwachstellen direkt behoben werden und bei Lieferengpässen die Wahl eines alternativen Lieferanten leichter fällt.

Rangfolge der wichtigsten Lieferantenkriterien nach Priorität in der Schweizer Beschaffung

Nachhaltigkeit in drei Verantwortungsbereichen ordnen

Nachhaltigkeit im Einkauf gilt oft als eine einzige, unscharfe Anforderung. Sinnvoller ist die Gliederung in drei Verantwortungsbereiche: Die ökologische Verantwortung umfasst die Reduzierung von CO₂-Emissionen, Ressourcenschonung und Kreislaufwirtschaft. Die soziale Verantwortung betrifft die Einhaltung von Menschenrechten, faire Arbeitsbedingungen sowie die Vermeidung von Kinder- und Zwangsarbeit. Die ethische Verantwortung umfasst Transparenz in der Lieferkette, die Vermeidung von Korruption und die Lieferantenbewertung.

Prüfbare Anker sind vorhanden: Lieferantenselbstauskünfte (Supplier Self-Assessment), externe Zertifikate und Auditierungen oder Vor-Ort-Besuche. Im Umweltbereich werden etwa die ISO-14001-Zertifizierung und der Blaue Engel genannt, bei den Sozialstandards gibt das Fairtrade-Siegel Auskunft; weitere Zertifikate sind Fair Trade, SA8000 und EcoVadis. Ein Supplier-Scorecard-System hilft, nachhaltige Lieferanten gezielt zu fördern.

Als Regelwerke dienen der Supplier Code of Conduct – ein Verhaltenskodex mit klaren Anforderungen an Umwelt- und Sozialstandards – und die Supplier Due Diligence als sorgfältige Überprüfung der Lieferanten. Hinzu kommt das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) mit der Verpflichtung zur menschenrechtlichen und umweltbezogenen Sorgfalt entlang der Lieferkette. Ausgewählte Lieferanten können verpflichtet werden, einen Code of Conduct zu unterschreiben. Die Einhaltung der geforderten Standards lässt sich in regelmässigen Audits überprüfen.

Der Druck auf diese Kategorie wächst nicht nur aus Überzeugung, sondern auch aus Regulierung: genannt werden das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), die Entwaldungsverordnung (EUDR), die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) und internationale Klimaschutzverordnungen wie der European Green Deal. Nachhaltige Beschaffung trägt zugleich zur langfristigen Versorgungssicherheit bei, reduziert die Abhängigkeit von bestimmten Ressourcen und kann die Innovationsfähigkeit stärken.

Für den Kategorienvergleich heisst das: Nachhaltigkeit braucht eigene Kriterien mit eigener Gewichtung statt einer Restkategorie. Ein weiterer Ansatz liegt in der Kreislaufwirtschaft – also darin, Materialkreisläufe zu schliessen und die Wiederverwendung zu erhöhen.

Risiko- und Compliance-Kriterien ergänzen das Bild

Risiken wirken nicht als Leistungsmerkmal, sondern als Filter: Sie können die Reihenfolge einer ganzen Kategorie verschieben. Das Lieferantenrisikomanagement unterscheidet fünf Risikokategorien – operativ, finanziell, Compliance, geopolitisch und Abhängigkeit.

Finanzielle Stabilität gehört zu den klassischen Auswahlkriterien und ist damit auch eine Vergleichsgrösse zwischen Lieferanten. Ebenso relevant sind Abhängigkeiten: eine hohe Konzentration auf einen einzigen Lieferanten, auf eine Region oder auf einen Standort. Geopolitische Unsicherheiten wirken auf Lieferketten ein, ohne dass der einzelne Lieferant darauf Einfluss hätte.

Compliance ist der Bereich, in dem die Risikoseite am direktesten mit der ethischen Verantwortung zusammenfällt: Vermeidung von Korruption und Transparenz in der Lieferkette sind dort bereits als Kriterien verankert. Das öffentliche Beschaffungswesen zeigt, warum das Gewicht hoch ist. Die meisten der heute bekannten Korruptionsfälle im öffentlichen Sektor betreffen das öffentliche Beschaffungswesen. Mit unlauteren Methoden kann erreicht werden, dass nicht das wirtschaftlich beste Angebot den Zuschlag erhält.

Weil Risiken selten messbar sind, sollten sie früh in die Beurteilung einfliessen und nicht erst am Ende einer Rangliste geprüft werden. Wer erst nach dem Scoring nach Risiken sucht, muss die Rangfolge im schlechtesten Fall wieder verwerfen. Risikokriterien gehören deshalb als eigene Dimension ins Raster – etwa im Rahmen einer Risikobewertung, die ESG-Risiken einschliesst.

Gewichtung und Scoring: aus Kategorien eine Rangfolge machen

Entscheidungsrelevant werden die Kategorien erst, wenn sie je Warengruppe unterschiedlich gewichtet werden. Eine Dienstleistung mit hohem Ausfallrisiko braucht andere Gewichte als ein Standardmaterial, das mehrere Anbieter zu ähnlichen Konditionen liefern. Die Gewichtung ist der Ort, an dem die Strategie der Warengruppe sichtbar wird.

Typische Methoden zur Zusammenführung sind Punktbewertungs- und Scoring-Modelle, ABC-Analysen, Audits und Fragebögen, Balanced Scorecards sowie Risikobewertungen einschliesslich ESG-Risiken. Je nach Bedarf lassen sich diese Verfahren kombinieren. Das Vorgehen ist überall ähnlich: Kriterien festlegen, eine Bewertungsskala definieren, Gewichte zuordnen, Punktwerte je Kriterium erheben und zu einem Gesamtwert verdichten.

Die ABC-Analyse ordnet Warengruppen nach ihrer Bedeutung und eignet sich für die vorgelagerte Frage, wo überhaupt aufwendig bewertet werden soll. Das Scoring beantwortet anschliessend die Frage nach der Rangfolge innerhalb der Gruppe.

Entscheidend ist die Nachvollziehbarkeit: Ein Score muss erklären können, warum ein Lieferant vor einem anderen steht. Dazu gehören die Datenquelle je Kriterium, der Erhebungszeitpunkt und die Regeln für den Umgang mit fehlenden Werten. Ein Modell, das nur Zahlen ausgibt, aber keine Herleitung, verschiebt die Entscheidung lediglich von der Sachebene in die Methode.

Für den Kategorienvergleich bedeutet das: Die Gewichtung wird je Warengruppe dokumentiert und begründet. So bleibt sichtbar, dass ein Lieferant nicht generell der bessere ist, sondern für diese Warengruppe mit diesen Prioritäten.

Schritte zum Aufbau eines systematischen Lieferantenbewertungsprozesses

Vom Kriterienraster zur Steuerung der Warengruppen

Ein Kriterienraster bleibt wirkungslos, wenn es nur der Auswahl dient. Der Nutzen entsteht in der Verbindung mit dem Lieferantenmanagement: Auswahl und Bewertung von Lieferanten anhand von Nachhaltigkeitskriterien, Lieferantenselbstauskünfte, externe Zertifikate, Auditierungen und Vor-Ort-Besuche gehören zusammen. Aus den Ergebnissen folgen Massnahmen in der Lieferantenentwicklung, im Verhaltenskodex und in der kontinuierlichen Verbesserung.

Ein Warengruppenmanagement hilft, diesen Prozess gezielt zu steuern. Die systematische Klassifizierung von Warengruppen nach ökologischen und sozialen Kriterien macht umweltfreundliche Alternativen sichtbar, die bevorzugt eingekauft werden können. Für strategische Produkte lassen sich gezielt nachhaltige Lieferanten auswählen und in die Lieferantenmanagement-Prozesse integrieren. Nachhaltige Beschaffung ist ein fortlaufender Prozess, der jährlich weiterentwickelt wird.

In der Schweiz setzt die öffentliche Beschaffung seit der Revision des Bundesgesetzes über das öffentliche Beschaffungswesen eigene Akzente. Nach Einschätzung des Schweizerischen Baumeisterverbands hat diese Revision den Paradigmenwechsel eingeleitet: Qualität, Nachhaltigkeit und langfristige Wirtschaftlichkeit stehen seither gleichberechtigt neben dem Preis. Seit 2021 sind die ökologische, soziale und wirtschaftliche Nachhaltigkeit verbindlich zu berücksichtigen, insbesondere bei komplexen Bauprojekten. Zentral ist die Förderung der Kreislaufwirtschaft.

Der Anteil nachhaltigkeitsorientierter Ausschreibungen erreicht laut demselben Beitrag mehr als einen Drittel. Er liegt damit höher als im Vorjahr, bleibt aber insbesondere auf Kantons- und Gemeindeebene ausbaufähig.

Einige Kantone gelten als Vorreiter: Der Kanton Bern unterstützt seine Gemeinden bei nachhaltigen Ausschreibungen, der Kanton Zürich hat sich ambitionierte Nachhaltigkeitsziele gegeben, und Basel-Stadt hat die Relevanz ökologischer Kriterien gesetzlich verankert. Der SBV hat zusammen mit Infra Suisse die Toolbox Nachhaltigkeit entwickelt, eine webbasierte Plattform, die Vergabestellen mit Erklärungen und Referenzen unterstützt.

Die wirtschaftliche Bedeutung ist erheblich. Die Gesamtsumme der durch Gemeinden, Kantone und Bund für die Beschaffung von Bauten, Waren und Dienstleistungen aufgewendeten Mittel entspricht laut Transparency Switzerland rund 25 Prozent der gesamten Staatsausgaben und 8 Prozent des Bruttoinlandprodukts. Genau dort zeigt sich, warum ein einheitliches Kriterienraster mehr ist als eine Formalie: Es macht Vergleiche belastbar und reduziert den Spielraum für sachlich nicht begründbare Entscheidungen.

Für den Einkauf in Unternehmen und Verwaltungen folgt daraus derselbe Ablauf: Kategorien definieren, je Warengruppe gewichten, Ergebnisse dokumentieren und daraus Massnahmen ableiten. Das Raster ist damit nicht das Ende des Vergleichs, sondern die Grundlage für die Steuerung.

Zahlen zur nachhaltigen Beschaffung in der Schweiz