Leistungsumfang abgrenzen: Kriterien für Kategorien im Einkauf

Leistungsumfang und Kategorie: zwei Seiten derselben Entscheidung

Ein Unternehmen beschafft Hunderte verschiedener Artikel – von Büroklammern über Verpackungsmaterial bis zu spezialisierten Elektronikkomponenten. Eine einheitliche Beschaffungsstrategie für jede Warengruppe wäre ineffizient.

Hier setzt die Kraljic-Matrix an: Sie ordnet Beschaffungsobjekte entlang von Ergebniseinfluss und Versorgungsrisiko in vier Kategorien ein und zeigt die passende Strategie. Peter Kraljic stellte das Modell 1983 in «Purchasing Must Become Supply Management» in der Harvard Business Review vor. Seither gehört es zu den meistverwendeten Werkzeugen im strategischen Einkauf.

Die Matrix sortiert nur, was vorher definiert wurde. Ob ein Objekt in die richtige Kategorie fällt, entscheidet die Abgrenzung des Leistungsumfangs: Gehören zu «Uhrwerkskomponenten» auch Ersatzteile, Revisionen und Logistik – oder nur Erstausrüstungsteile? Diese Festlegung bestimmt Ergebniseinfluss und Versorgungsrisiko und damit die Kategorie. Abgrenzung und Kategorienbildung sind keine zwei Projektphasen, sondern zwei Ansichten derselben Entscheidung.

Saubere Bündelung wirkt in eine klare Richtung: Werden ähnliche Produkte oder Dienstleistungen in Warengruppen zusammengefasst, lassen sich bessere Lieferantenkonditionen erzielen, das Risiko minimieren und die Qualität optimieren. Bündelung ohne klaren Umfang erzeugt dagegen Kategorien, deren Teile weder dieselbe Lieferantenbasis noch dieselbe Kosten- und Risikologik teilen – als Ganzes sind sie dann nicht verhandelbar.

Die Abgrenzung folgt einem prüfbaren Vorgehen: Beschaffungsobjekte erfassen, gleichartige Produkte und Dienstleistungen bündeln, Ungleichartiges trennen. Kriterien sind Lieferantenbasis, Kostenlogik und Risikostruktur. Das Ergebnis ist eine Kategorie, die als Ganzes klassifiziert und verhandelt werden kann.

Ursprung und Einordnung der Kraljic-Matrix

Kriterien für die Kategorienbildung

Die vertikale Achse – der Ergebniseinfluss – zeigt, wie stark ein Beschaffungsobjekt den Gewinn beeinflusst. Bewertet wird sie über Einkaufsvolumen, Anteil an den Gesamtkosten und Einfluss auf die Qualität des Endprodukts.

Rohstoffe mit hohem Anteil an den Materialkosten, etwa Kakaobohnen bei einem Schokoladenhersteller, haben einen hohen Ergebniseinfluss. Für den eigenen Leistungsumfang heisst das: Nicht der Einzelpreis zählt, sondern der Anteil am Gesamtaufwand und die Wirkung auf das verkaufte Produkt.

Die horizontale Achse – das Versorgungsrisiko – beantwortet, wie komplex und riskant die Beschaffung ist. Zu den Faktoren gehören die Zahl verfügbarer Lieferanten, geografische Abhängigkeiten, politische Risiken und technologische Komplexität. Ein Bauteil, das weltweit nur ein Spezialhersteller produziert, hat ein hohes Versorgungsrisiko. In der Praxis sind das prüfbare Einzelfragen: Wie viele Anbieter gibt es im relevanten Markt, in welchen Ländern sitzen sie, welche politischen und regulatorischen Abhängigkeiten bestehen, wie anspruchsvoll ist die technische Spezifikation?

Für die Abgrenzung sind die Kriterien der Kraljic-Matrix prüfbar zu machen. Ergebniseinfluss: Einkaufsvolumen, Anteil an den Gesamtkosten und Einfluss auf die Qualität des Endprodukts. Versorgungsrisiko: Anzahl verfügbarer Lieferanten, geografische Abhängigkeiten, politische Risiken und technologische Komplexität.

Das Vorgehen beginnt bei der Frage, ob Ersatzteile, Revisionen und Logistik zum Umfang gehören oder nur Erstausrüstungsteile. Danach wird jedes Objekt den beiden Achsen zugeordnet. Die Einstufung je Kriterium wird schriftlich festgehalten.

Ein Schweizer Beispiel zeigt das Zusammenspiel beider Achsen: Ein Uhrenhersteller im Jurabogen bezieht hochpräzise Uhrwerkskomponenten von spezialisierten Zulieferern. Diese Teile sind technologisch komplex und damit beschaffungsriskant, zugleich direkt qualitätsbestimmend für das Endprodukt – sie liegen in beiden Dimensionen hoch. Wer dieselbe Bewertung für den eigenen Umfang vornimmt, hält die Ergebnisse je Kriterium schriftlich fest, weil die Einstufung die spätere Strategie bestimmt.

Die zwei Achsen und ihre Prüfkriterien

Vier Kategorien und ihre Stossrichtung

Strategische Artikel verbinden hohen Ergebniseinfluss mit hohem Versorgungsrisiko; sie sind am wichtigsten und am schwierigsten zu beschaffen. Typische Beispiele sind Spezialkomponenten in der Medizintechnik oder Batteriezellen in der Elektromobilität. Die Stossrichtung: langfristige strategische Partnerschaften, ergänzt durch gemeinsame Entwicklungsprojekte, transparente Kommunikation und Make-or-Buy-Analysen. Beim Uhrenhersteller im Jurabogen heisst das enge Entwicklungspartnerschaften mit wenigen Schlüssellieferanten.

Hebelartikel haben hohen Einfluss auf die Kosten, aber niedriges Versorgungsrisiko. Ziel ist die Kostenreduktion durch Verhandlungen und Bündelung, typischerweise bei standardisierten Rohstoffen oder Verpackungsmaterial.

Engpassartikel haben geringen Einfluss, sind aber schwer zu beschaffen; hier geht es darum, Alternativen zu suchen und Lagerbestände zu optimieren – etwa bei seltenen Ersatzteilen oder Spezialchemikalien.

Unkritische Produkte haben geringen Einfluss und geringes Versorgungsrisiko; im Vordergrund stehen Prozessoptimierung und Automatisierung des Einkaufs, wie bei Büromaterial oder Standarddienstleistungen.

Die vier Felder sind kein Selbstzweck, sondern Ergebnis der vorgenommenen Abgrenzung. Ändert sich der Umfang einer Kategorie – kommen etwa Dienstleistungen zur Warengruppe hinzu –, kann sie in ein anderes Feld wandern; die Strategie muss dann nachgeführt werden.

Vier Kategorien: Einstufung und strategische Stossrichtung

Den Leistungsumfang je Kategorie scharf abgrenzen

Die Grundregel: gleichartige Produkte und Dienstleistungen bündeln, Ungleichartiges trennen. Erstes Prüfkriterium ist die Lieferantenbasis – Objekte, die realistisch von denselben Anbietern bezogen werden, gehören zusammen. Zweites ist die Kostenlogik: Material, Montage, Transport, Service und Entsorgung müssen im selben Umfang erfasst sein, sonst werden Angebote unbemerkt unterschiedlich gerechnet. Drittes ist die Risikostruktur: Was dieselben Versorgungsrisiken teilt, lässt sich gemeinsam absichern.

Standardisierte Leistungen sind von spezifischen zu trennen. Standardisierte Leistungen lassen sich gebündelt ausschreiben und über Volumen verhandeln; spezifische Leistungen mit Entwicklungsumfang gehören zur strategischen Kategorie und werden über Partnerschaften gesteuert. Der saubere Schnitt ist auch wichtig, weil öffentliche Auftraggeber in der Schweiz für standardisierte Leistungen eigene vergaberechtliche Spielräume und Verfahren kennen.

Überschneidungen sind zu vermeiden: Ein Artikel darf nur in einer Kategorie geführt werden, und Schnittstellen zwischen zwei Kategorien – etwa zwischen Erstausrüstungsteilen und Ersatzteilen – sind ausdrücklich zu benennen. Wo der Umfang es nahelegt, ist die Make-or-Buy-Frage eine Randentscheidung innerhalb der strategischen Kategorie; Make-or-Buy-Analysen gehören gemäss Kraljic ohnehin zur Strategie der strategischen Artikel.

Das Vorgehen lässt sich in vier Schritten ordnen: erstens gleichartige Produkte und Dienstleistungen bündeln; zweitens die Lieferantenbasis prüfen; drittens die Kostenlogik über Material, Montage, Transport, Service und Entsorgung vereinheitlichen; viertens die Risikostruktur prüfen. Wer diese Schritte dokumentiert, kann den Leistungsumfang begründen.

Für die Lieferantenbasis ist eine Marktübersicht zu führen: Wie viele Anbieter gibt es im relevanten Markt, in welchen Ländern sitzen sie, welche politischen und regulatorischen Abhängigkeiten bestehen? Diese Prüfung ist Teil der Abgrenzung.

Leistungsumfang abgrenzen in vier Schritten

Warengruppensteckbrief: die Abgrenzung festhalten

Die Kraljic-Matrix klassifiziert Warengruppen strategisch. Der Warengruppensteckbrief dokumentiert das Ergebnis strukturiert.

In der Praxis hält er vier Dinge fest: erstens den Umfang – welche Artikel und Leistungen eingeschlossen und welche ausdrücklich ausgeschlossen sind. Zweitens die angewandten Kriterien mit Bewertung auf beiden Achsen. Drittens die daraus abgeleitete Beschaffungsstrategie. Viertens die Zuständigkeit innerhalb des Einkaufs.

Ein solcher Steckbrief macht die Einstufung nachvollziehbar und die Abgrenzung über personelle Wechsel hinweg verbindlich. Zudem bildet er die Grundlage für die Überprüfung: Ändern sich Lieferantenzahl, Bezugsquellen oder Kostenanteile, lässt sich anhand der dokumentierten Bewertung feststellen, ob die Kategorie noch richtig geschnitten ist.

Kriterien und Vorgehen werden im Steckbrief festgehalten. Er nennt den Umfang, die Bewertung auf beiden Achsen, die Strategie und die Zuständigkeit. Damit ist die Abgrenzung nachvollziehbar und überprüfbar.

Warengruppensteckbrief: vier Elemente, die festgehalten werden

Kosten und Risiken als Korrektiv

Die abgegrenzte Kategorie ist gegen die Lebenszykluskosten beziehungsweise die Total Cost of Ownership zu prüfen. Ein Umfang, der beim Kaufpreis günstig erscheint, aber Wartung, Ersatz, Entsorgung und Beschaffungsaufwand nicht einschliesst, kann über die Nutzungsdauer teurer sein als ein breiter abgegrenzter Umfang. Die Total-Cost-of-Ownership-Betrachtung gehört daher zu den Grundprinzipien der Beschaffung und ist das Gegenargument zu einem rein volumengetriebenen Zuschnitt.

Das zweite Korrektiv sind die Kaufrisiken: Lieferausfälle und Verzögerungen, Qualitätsmängel und Leistungsabweichungen sowie die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten. Richtig geschnitten ist eine Kategorie, wenn sie wirtschaftlich beschaffbar bleibt und die Versorgung nicht gefährdet. Konkret: Für jede Kategorie ist zu klären, ob genügend Anbieter vorhanden sind, wie ein Ausfall des Hauptlieferanten aufgefangen würde und ob sich die Qualitätsanforderungen überhaupt eindeutig beschreiben lassen.

Im öffentlichen Beschaffungswesen kommt ein weiteres Korrektiv hinzu: Die Vergabe richtet sich nach Kriterien, und für standardisierte Leistungen bestehen eigene Spielräume. Wer als Vergabestelle Kategorien bildet, muss den Leistungsumfang so abgrenzen, dass er sich kriteriengerecht bewerten lässt – ein Umfang, der sich nicht in vergleichbare Angebote übersetzen lässt, ist auch strategisch nicht haltbar.

Für die Abgrenzung heisst das: Der Leistungsumfang muss Lebenszykluskosten und Kaufrisiken einschliessen. Kriterien sind Lieferausfälle und Verzögerungen, Qualitätsmängel und Leistungsabweichungen sowie Lieferantenabhängigkeit. Zeigt die Prüfung Lücken, ist der Umfang nachzuführen.

Korrektiv: Lebenszykluskosten und Kaufrisiken pro Kategorie prüfen