Beschaffungsguide: So wählen Sie den richtigen Lieferanten

Bedarfsanalyse und Anforderungsprofil

Am Anfang jeder Lieferantenwahl steht die Bedarfsanalyse. Bestimmen Sie den genauen Produkt- oder Dienstleistungsbedarf, bevor Sie den Markt anschauen. Wer den Bedarf nur vage kennt, bewertet Kandidaten später nach Gefühl statt nach Anforderungen und bindet sich an Lieferanten, die nur zufällig passen.

Ein brauchbares Anforderungsprofil hält das Mengengerüst fest: erwartete Jahres- oder Projektmengen, Losgrössen, Lieferrhythmus und Bezugsort. Ebenso gehören Qualitätsniveaus hinein: Toleranzen, Spezifikationen, Prüfverfahren, Dokumentationspflichten und Service-Level. Ergänzen Sie verbindliche Liefertermine, Vertragsdauer, Verpackungs- und Transportvorgaben sowie das Budget als Bandbreite, nicht als Wunschzahl.

Formulieren Sie jede Anforderung überprüfbar: Muss-, Soll- und Kann-Kriterien getrennt, jeweils mit Nachweis. Ein Zertifikat, eine Referenz oder ein Prüfbericht lässt sich einfordern, ein allgemeiner Qualitätsanspruch nicht. Diese Trennung ist später die Basis für Gewichtung und Bewertungsmatrix.

Nachhaltigkeitsziele gehören von Beginn weg in das Profil, nicht in eine späte Zusatzrunde. Denken Sie an Materialherkunft, Recyclinganteil, Energiequellen, Transportwege und Verpackung sowie an soziale Anforderungen in der Vorkette. Wer hier keine Anforderungen definiert, kann sie später weder abfragen noch gewichten.

Das Profil ist das gemeinsame Dokument für Einkauf, Fachbereich und Qualitätssicherung. Es dient als Grundlage für Marktanalyse, Anfragen, Bewertung und Vertragsgestaltung und macht später nachvollziehbar, weshalb ein Lieferant ausgewählt wurde.

Phasen des Lieferanten-Auswahlprozesses

Marktanalyse und Sourcing im Schweizer Kontext

Die Marktanalyse ist der zweite Schritt: Untersuchen Sie, welche Lieferanten im gewünschten Beschaffungsareal überhaupt verfügbar sind. Klären Sie Anbieterdichte, Wettbewerbsintensität, übliche Losgrössen und Lieferzeiten sowie technologische Alternativen. Ein enger Beschaffungsraum vereinfacht Logistik und Zusammenarbeit, ein breiterer erweitert den Preis- und Kapazitätsspielraum.

Für Importe aus der EU und dem EWR lohnt sich ein Blick auf die Erleichterungen, die das SECO dokumentiert. Das MRA Schweiz–EU sieht die gegenseitige Anerkennung der Ergebnisse von Konformitätsbewertungen in den abgedeckten Produktebereichen vor. Gemäss Anhang I der EFTA-Konvention gilt dies auch gegenüber den EWR/EFTA-Mitgliedstaaten Norwegen, Island und Liechtenstein. Das Agrarabkommen hält die Gleichwertigkeit der Rechtsvorschriften im Veterinär- und Pflanzenschutzbereich sowie in den Bereichen Tierfutter, Saatgut, Weinbauerzeugnisse, Biolandbau und Kontrollen für Frischobst und Gemüse fest.

Das «Cassis-de-Dijon-Prinzip» erlaubt es, Produkte in der Schweiz in Verkehr zu bringen, wenn sie den technischen Vorschriften der EU entsprechen. Bei unvollständiger oder fehlender Harmonisierung genügen die Vorschriften eines EU- oder EWR-Mitgliedstaats, sofern die Produkte dort rechtmässig in Verkehr sind. Rechtsgrundlagen sind das THG und die Verordnung über das Inverkehrbringen von Produkten nach ausländischen Vorschriften (VIPaV). Für Lebensmittel, welche die schweizerischen Rechtsvorschriften nicht oder nicht vollständig erfüllen, gilt eine Sonderregelung: Das erstmalige Inverkehrbringen auf dem Schweizer Markt setzt eine Bewilligung des Bundesamtes für Lebensmittel und Veterinärwesen voraus.

Weitere Abkommen betreffen einzelne Branchen: Das MRA Schweiz–Kanada regelt für pharmazeutische Erzeugnisse, medizinische Geräte, Telekommunikationsgeräte und elektrische Geräte die gegenseitige Anerkennung von Konformitätsbewertungen, sofern die Produkte nach den technischen Vorschriften des Importlandes hergestellt und bewertet wurden. Anhang V des Freihandelsabkommens EFTA–Türkei regelt die gegenseitige Anerkennung von Ergebnissen der Konformitätsbewertung mit der Türkei.

Wichtig für die Risikobeurteilung: Wer ein Produkt auf dem Schweizer Markt in Verkehr bringt, haftet auch dann für dessen Konformität mit den anwendbaren Vorschriften, wenn eine Drittstelle die Konformitätsbewertung vorgenommen hat. Die Verantwortung lässt sich also nicht an den Lieferanten oder eine Prüfstelle delegieren.

Nutzen Sie für die Marktanalyse mehrere Kanäle: Branchenverzeichnisse und Fachmessen, bestehende Lieferanten als Hinweisgeber, Einkaufsverbände und Netzwerke, Ausschreibungsplattformen sowie gezielte Recherche bei Anbietern, die bereits vergleichbare Kunden beliefern. Halten Sie fest, welche Anbieter in welchen Punkten des Anforderungsprofils Schwächen zeigen. So entsteht aus der Marktanalyse direkt die Longlist.

Longlist, RFI und erste Prüfung

Aus der Marktanalyse entsteht eine Longlist möglicher Lieferanten. Ziel der nächsten Runde ist nicht die Entscheidung, sondern die Reduktion: Welche Kandidaten erfüllen die Muss-Kriterien des Anforderungsprofils, und bei welchen ist eine vertiefte Prüfung überhaupt sinnvoll?

Ein Request for Information (RFI) ist das passende Instrument, wenn Sie viele Anbieter mit denselben Fragen erreichen wollen, ohne bereits eine Offerte zu verlangen. Ein RFI sollte kurz bleiben: Leistungsumfang und Kapazität, Fertigungstiefe und Standorte, Zertifikate, Referenzen, Lieferfähigkeit, ungefähre Preislogik, Bereitschaft zu Nachhaltigkeits- und Compliance-Nachweisen. Ein überladener Fragebogen kostet alle Beteiligten Zeit und liefert selten bessere Antworten.

Prüfen Sie Mindestanforderungen mit einfachen Mitteln: gültige Zertifikate und deren Geltungsbereich, Produktionskapazität und Auslastung, vergleichbare Referenzen, Hinweise zur Finanzstabilität sowie Compliance-Themen wie Sanktionslisten, Eigentumsverhältnisse und einschlägige Sorgfaltspflichten. Fragen Sie nach, statt zu interpretieren, wenn eine Angabe fehlt oder widersprüchlich ist.

Bleiben Sie bei der Vorauswahl diszipliniert. Eine fokussierte Shortlist ernsthafter Kandidaten lässt sich sauber bewerten; eine überlange Liste führt zu oberflächlichen Vergleichen. Dokumentieren Sie, weshalb ein Kandidat ausgeschieden ist. Das schützt vor späteren Diskussionen und macht den Prozess überprüfbar.

Wenn ein Kandidat die Muss-Kriterien nicht erfüllt, hilft auch ein attraktiver Preis nicht. Trennen Sie konsequent zwischen Ausschlussgründen – fehlende Zertifizierung, ungenügende Kapazität, Compliance-Bedenken – und Bewertungskriterien, die in der nächsten Phase mit Punkten und Gewichten verglichen werden.

Lieferantenbewertung mit Gewichtung

Die Lieferantenbewertung folgt dem dritten Schritt des Auswahlprozesses: Bewerten Sie potenzielle Lieferanten anhand definierter Kriterien wie Qualität, Preis und Zuverlässigkeit. Bewährt hat sich ein Raster, in dem jedes Kriterium ein Gewicht und eine Punkteskala erhält; die Gewichte leiten sich aus dem Anforderungsprofil ab, nicht aus Bequemlichkeit. Qualitätsnähe lässt sich über Produktqualität, Zertifikate und Fehlerquote erfassen, Zuverlässigkeit über Termintreue und Lieferbereitschaft.

Der Preis ist nur ein Teil der Rechnung. Total Cost of Ownership (TCO) rechnet Beschaffungspreis, Transport, Verpackung, Zölle und Abgaben, Qualitätskosten inklusive Nacharbeit und Ausschuss, Lagerhaltung, Administrationsaufwand und Wechselkosten zusammen. Erst diese Gesamtbetrachtung macht Angebote vergleichbar, die auf den ersten Blick unterschiedlich teuer wirken.

Weitere Kriterien gehören in dasselbe Raster: Lieferzeit und Termintreue, Flexibilität bei Mengen- und Terminänderungen, technische Beratung und Service, Ersatzteilversorgung, Innovationsfähigkeit, Risikoexposition sowie Nachhaltigkeitsleistung. Bei jedem Kriterium ist festzuhalten, welche Nachweise die Beurteilung stützen: Zertifikate, Prüfberichte, Referenzen, Audits oder Kennzahlen.

Die Studie «Nachhaltige Beschaffung und verantwortungsvolle Lieferketten 2023» des JARO Instituts für Nachhaltigkeit und Digitalisierung e. V. in Zusammenarbeit mit der CBS International Business School und der B2B-Beschaffungsplattform Unite zeigt einen deutlichen Widerspruch, wie der Handelsverband.swiss berichtet. 65 Prozent der Befragten halten Nachhaltigkeit im Einkauf für sehr relevant, gegenüber rund 54 Prozent in der Referenzstudie von 2020. Rund ein Drittel der Teilnehmenden hat eine nachhaltige Beschaffungsstrategie implementiert oder damit begonnen. Integriert haben Nachhaltigkeitskriterien in die Lieferantenbeurteilung aber nur 12 Prozent, und nur rund sechs Prozent schulen ihre Lieferanten.

In den Beschaffungsentscheidungen zeigt sich dieselbe Lücke: Risikobewertung, Nachhaltigkeitsleistung von Lieferanten und Lebenszyklusbetrachtung liegen auf den hinteren Plätzen. Traditionelle Kriterien wie Qualität, Lieferzeit und Anschaffungspreis werden als wichtiger eingeordnet. Prof. Dr. habil. Lisa Fröhlich, Professorin für Strategisches Beschaffungsmanagement an der CBS International Business School, ordnet das so ein: «Eine robuste Lieferkette wird es in Zukunft nicht ohne Nachhaltigkeit geben. Damit ändert sich auch die Rolle des Einkaufs. Statt einer reinen Kostenbetrachtung geht es um die Investition in die Zukunft, denn mit der Nachhaltigkeitsleistung werden langfristig die Gewinne erzielt.»

Praktisch heisst das: Gewichten Sie Nachhaltigkeit und Risiko sichtbar, sonst entscheiden Sie faktisch allein über den Preis. Eine Gewichtung ist kein Selbstzweck. Sie zwingt dazu, Zielkonflikte offenzulegen und im Entscheidungsgremium zu diskutieren, statt sie in der Schlussrunde zu verstecken.

Zahlen zur Nachhaltigen Beschaffung in der Schweiz

Nachhaltigkeit, Menschenrechte und Sorgfaltspflichten

Nachhaltigkeitskriterien wirken nur, wenn sie konkret und prüfbar formuliert sind. Die SBB – eine der grössten Auftraggeberinnen der Schweiz mit Tausenden von Lieferanten – nennt mögliche Kriterien in Ausschreibungen. Dazu gehören unter anderem: ein möglichst hoher Anteil rezyklierten Materials am Fertigprodukt, eine möglichst hohe Kreislauffähigkeit des Produkts, ein möglichst umweltfreundlicher Transport, ein möglichst hoher Anteil an Mehrwegverpackungen und ein möglichst hoher Anteil erneuerbarer Energiequellen. Solche Kriterien lassen sich gewichten und mit Nachweisen hinterlegen.

Die SBB geht komplexe und globale Lieferketten mit vier Massnahmen an: Risiken identifizieren, Nachhaltigkeitskriterien definieren, Transparenz schaffen und Lieferanten bewerten. Sie identifiziert laufend die sozialen und ökologischen Risiken der verschiedenen Warengruppen und integriert sie in die Einkaufsstrategien. Bei der Vergabe öffentlicher Aufträge folgt sie den Vorgaben des öffentlichen Beschaffungswesens. Neben Preis und Qualität berücksichtigt sie ökologische und soziale Aspekte, um indirekt verursachte Umweltkosten zu begrenzen und das Risiko für Arbeits- und Menschenrechtsverletzungen zu minimieren.

Transparenz ist die Voraussetzung für jede Prüfung. Die SBB legt Wert darauf, ihre Lieferanten, Unterlieferanten und Produktionsstandorte zu kennen. Bei manchen Ausschreibungen verlangt sie, dass Lieferanten ihre Lieferkette offenlegen. Seit 2017 verwendet die SBB EcoVadis, um Lieferanten zu bewerten.

Regulatorisch spannt sich der Rahmen weiter: BDO verweist auf die Schweizer Sorgfaltspflichten, die CSRD-Berichterstattung und die bevorstehende CSDDD. Wie anspruchsvoll das werden kann, zeigt die Rückmeldung von Judith Glück, Head Strategic Sourcing, Indirect Materials, Hilti Group AG, die BDO zitiert: «BDO hat uns dabei unterstützt, die Anforderungen der CSRD-Berichterstattung in Bezug auf Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette zu erfüllen und uns auf die bevorstehende CSDDD vorzubereiten.»

Für die Praxis heisst das: Klären Sie früh, welche Berichtspflichten und Sorgfaltsanforderungen für Ihr Unternehmen und Ihre Warengruppen gelten. Leiten Sie daraus die Nachweise ab, die Sie von Lieferanten verlangen. Wer Nachhaltigkeit als Datenproblem behandelt – welche Angabe, welcher Nachweis, welche Frist –, vermeidet, dass aus Anforderungen Papier ohne Wirkung wird.

Die Studie des Handelsverband.swiss zeigt, dass Schulungen der Lieferanten selten sind. Deshalb lohnt sich die Frage, wie Anforderungen erklärt und gemeinsam weiterentwickelt werden.

Audits, Assessments und Lieferkettenrisiken

Nicht jeder Lieferant braucht ein Audit. Die SBB geht risikobasiert vor: Bei hohem Risiko sollen Assessments der Lieferanten und/oder Audits an Produktionsstandorten Klarheit schaffen. Falls nötig, fordert sie eine Weiterentwicklung der Lieferanten in ökologischen und sozialen Belangen. Dieses Vorgehen lässt sich auf kleinere Unternehmen übertragen: Prüftiefe und Prüfform richten sich nach Risiko, nicht nach Routine.

Als Faustregel für die Einstufung dient eine Kombination aus Warengruppe, Herkunftsregion, Fertigungstiefe und Anzahl der Vorstufen. Hohes Risiko liegt typischerweise vor, wenn Produkte in Regionen mit schwacher Rechtsdurchsetzung gefertigt werden, wenn viele Unterlieferanten beteiligt sind, wenn Rohstoffe kritisch sind oder wenn Arbeits- und Menschenrechtsrisiken bekannt sind. Niedriges Risiko besteht eher bei lokal erbrachten Dienstleistungen, transparenten kurzen Lieferketten und zertifizierten Herstellern mit nachweisbaren Kontrollen.

Bei hohem Risiko sind Assessments auf Fragebogenbasis, Vor-Ort-Audits bei Produktionsstandorten und die Offenlegung der Lieferkette angemessen. Bei niedrigem Risiko genügen Zertifikate, Selbstauskünfte und eine stichprobenartige Überprüfung. Wichtig ist, dass Unterlieferanten und Produktionsstandorte nicht ausgeklammert werden: Die SBB legt Wert darauf, sie zu kennen, und verlangt bei manchen Ausschreibungen die Offenlegung der Lieferkette.

Risiken gehören in den Vertrag. Denken Sie an Zusicherungen zu Arbeitsbedingungen, Umwelt- und Menschenrechten, an Auskunfts- und Prüfrechte, an Meldepflichten bei Vorfällen, an Korrekturmassnahmen mit Fristen und an Konsequenzen bei Verstössen bis hin zur Kündigung. Ebenso sinnvoll: Regeln zu Unterlieferanten, zur Weitergabe von Anforderungen in der Kette und zur Dokumentation von Herkunft und Produktionsstandorten.

Halten Sie die Prüfergebnisse nach. Ein Assessment ist eine Momentaufnahme; entscheidend ist, ob festgestellte Schwächen mit Termin und Verantwortlichkeit behoben werden. Wer Verbesserungen einfordert, ohne nachzuverfolgen, verliert Glaubwürdigkeit – gegenüber dem Lieferanten und intern.

Entscheidung, Verhandlung und Vertrag

Die Bewertungsmatrix führt zur Vergabeentscheidung. Der Auswahlprozess sieht die Rahmenbedingungen als vierten und die Entscheidung und Implementierung als fünften Schritt vor: Verhandeln und definieren Sie die Bedingungen für die Zusammenarbeit, wählen Sie dann den besten Lieferanten und beginnen Sie die Zusammenarbeit. Die Entscheidung sollte auf dem gewichteten Ergebnis basieren und die Abweichungen begründen, nicht umgekehrt.

Verhandelt wird nicht nur über den Preis. Zentrale Punkte sind: Total Cost of Ownership über die Vertragsdauer, Preisgleitklauseln und Indexierung, Zahlungs- und Lieferbedingungen (Incoterms), Verpackung und Transport, Liefertermine und Termintreue, Mengen- und Terminflexibilität sowie Kapazitätsreserven.

Ebenso wichtig sind Qualitätssicherung und Rechte: Prüf- und Abnahmeverfahren, Reklamationsfristen, Ersatzteilversorgung, Service-Level, Dokumentation, Eigentums- und Nutzungsrechte an Werkzeugen, Vorlagen und geistigem Eigentum, Vertraulichkeit sowie Datenschutz. Ergänzen Sie Compliance-Klauseln zu Sanktionen, Korruption und Sorgfaltspflichten.

Denken Sie das Ende mit: Exit-Szenarien, Kündigungsfristen, Übergangsunterstützung, Rückgabe von Werkzeugen und Daten, Weiterbelieferung mit Ersatzteilen sowie Regelungen für den Lieferantenwechsel. Ein Vertrag ohne Ausstiegspfad bindet stärker, als vielen bewusst ist.

Festzuhalten ist auch, was nicht verhandelbar ist. Muss-Kriterien und Compliance-Anforderungen gehören nicht auf den Verhandlungstisch, sondern in die Vertragsgrundlage. Trennen Sie sauber zwischen Spielraum beim Preis-Leistungs-Verhältnis und Grenzen bei Recht, Sicherheit und Nachweisen.

Onboarding und laufendes Lieferantenmanagement

Mit der Vergabe beginnt das Supplier Relationship Management (SRM), das Lieferantenbeziehungsmanagement. Es umfasst die zentrale Steuerung und die Erfassung sämtlicher Lieferantendaten. Ziel ist die optimale Anbindung der Lieferanten an das Unternehmen und die Unterstützung des Einkaufs über den gesamten Beschaffungsprozess – gewissermassen Customer Relationship Management in umgekehrter Richtung.

Praktische Tipps für KMU liefert myfactory: Erfassen und verwenden Sie sämtliche Lieferantendaten zentral. Integrieren Sie die ERP-Software in die Telefonanlage, damit Anfragen und Auskünfte an der richtigen Stelle landen. Ein SRM-System verwaltet Bezugsquellen und Einkaufsdaten – lieferbare Produkte, Lieferkonditionen, Informationen zur Qualität und mögliche Risiken – und verbindet Lieferant und Kunde online.

Zum Onboarding gehören Stammdatenpflege, Ansprechpartner und Eskalationswege, vereinbarte Kennzahlen, Berichtsformate und Review-Rhythmen. Regelmässige Gespräche zu Termintreue, Qualität, Reklamationen und Verbesserungsprojekten machen Entwicklungen sichtbar, bevor sie zu Problemen werden.

Lieferantenentwicklung ist Teil der Beziehung. Sind Anforderungen zu Nachhaltigkeit oder Compliance noch nicht erfüllt, lohnt sich ein gemeinsamer Plan mit Zielen und Terminen statt einer sofortigen Trennung. Die Studie des Handelsverband.swiss zeigt: Schulungen der Lieferanten sind bislang selten, obwohl Kooperation und Know-how-Transfer als zentrale Erfolgsfaktoren gelten.

Gute Lieferanten bindet, wer verlässlich plant, fair verhandelt und Verantwortung teilt. Das bedeutet auch: frühzeitige Bedarfsinformationen, realistische Termine und Mengen, klare Rückmeldungen und Anerkennung guter Leistung. Eine gepflegte Lieferantenbasis ist langfristig ein Wettbewerbsvorteil – bei Engpässen ebenso wie bei Preisverhandlungen.

Checkliste für die richtige Lieferantenwahl

Quellen und weiterführende Hinweise: SECO (Marktzugang), Handelsverband.swiss (Studie «Nachhaltige Beschaffung und verantwortungsvolle Lieferketten 2023»), SBB (nachhaltige Beschaffung), BDO (nachhaltige Beschaffung, CSRD, CSDDD), TQM Training & Consulting (Phasen der Lieferantenauswahl), myfactory (SRM für KMU).