Guide d'achat : comment choisir le bon fournisseur

Analyse des besoins et profil d’exigences

Toute sélection de fournisseurs commence par une analyse des besoins. Définissez précisément vos besoins en produits ou services avant d’examiner le marché. Celui qui ne connaît ses besoins que vaguement évalue ensuite les candidats selon son intuition plutôt que selon des exigences concrètes, et s’engage avec des fournisseurs qui ne conviennent que par hasard.

Un profil d’exigences exploitable fixe le cadre quantitatif : volumes annuels ou projetés attendus, tailles de lots, rythme de livraison et lieu de livraison. Il doit également inclure les niveaux de qualité : tolérances, spécifications, méthodes de contrôle, obligations documentaires et niveaux de service (SLA). Ajoutez-y des délais de livraison contraignants, la durée du contrat, les exigences en matière d’emballage et de transport, ainsi qu’un budget défini comme une fourchette, et non comme un chiffre souhaité.

Formulez chaque exigence de manière vérifiable : séparez les critères obligatoires (« Must »), souhaitables (« Should ») et optionnels (« Can »), chacun étant assorti d’une preuve. Un certificat, une référence ou un rapport d’essai peut être exigé, mais pas une exigence générale de qualité. Cette distinction servira plus tard de base à la pondération et à la matrice d’évaluation.

Les objectifs de durabilité font partie intégrante du profil dès le départ, et non lors d’une étape supplémentaire tardive. Pensez à l’origine des matériaux, à la part de recyclage, aux sources d’énergie, aux trajets de transport et aux emballages, ainsi qu’aux exigences sociales dans la chaîne d’approvisionnement amont. Si vous ne définissez pas d’exigences à ce stade, vous ne pourrez ni les interroger ni les pondérer par la suite.

Le profil est le document commun aux achats, aux départements spécialisés et à l’assurance qualité. Il sert de base à l’analyse du marché, aux demandes de renseignements, à l’évaluation et à la rédaction du contrat, et permet de justifier a posteriori pourquoi un fournisseur a été choisi.

Phases du processus de sélection des fournisseurs

Analyse du marché et sourcing dans le contexte suisse

L’analyse du marché constitue la deuxième étape : examinez quels fournisseurs sont effectivement disponibles dans la zone d’approvisionnement souhaitée. Clarifiez la densité des prestataires, l’intensité concurrentielle, les tailles de lots usuelles et les délais de livraison, ainsi que les alternatives technologiques. Une zone d’approvisionnement restreinte simplifie la logistique et la collaboration, tandis qu’une zone plus large élargit la marge de manœuvre en termes de prix et de capacités.

Pour les importations en provenance de l’UE et de l’EEE, il vaut la peine de consulter les facilitations documentées par le SECO. L’Accord sur la reconnaissance mutuelle (ARM) Suisse–UE prévoit la reconnaissance mutuelle des résultats des évaluations de la conformité dans les domaines de produits couverts. Conformément à l’annexe I de la Convention AELE, cela s’applique également vis-à-vis des États membres de l’EEE/AELE que sont la Norvège, l’Islande et le Liechtenstein. L’Accord agricole consacre l’équivalence des législations dans les domaines vétérinaire et de la protection des végétaux, ainsi que dans les secteurs des aliments pour animaux, des semences, des produits viticoles, de l’agriculture biologique et des contrôles des fruits et légumes frais.

Le « principe Cassis-de-Dijon » permet la commercialisation de produits en Suisse s’ils sont conformes aux prescriptions techniques de l’UE. En cas d’harmonisation incomplète ou absente, les prescriptions d’un État membre de l’UE ou de l’EEE suffisent, pour autant que les produits y soient commercialisés légalement. Les bases légales sont la Loi sur la sécurité des produits (LSP) et l’Ordonnance sur la mise sur le marché de produits conformément à des prescriptions étrangères (OMPPE). Pour les denrées alimentaires qui ne satisfont pas ou pas entièrement aux prescriptions légales suisses, une règle spéciale s’applique : leur première mise sur le marché suisse nécessite une autorisation de l’Office fédéral de la sécurité alimentaire et des affaires vétérinaires.

D’autres accords concernent des secteurs spécifiques : l’ARM Suisse–Canada régit, pour les produits pharmaceutiques, les dispositifs médicaux, les équipements de télécommunication et les appareils électriques, la reconnaissance mutuelle des évaluations de la conformité, à condition que les produits aient été fabriqués et évalués selon les prescriptions techniques du pays d’importation. L’annexe V de l’Accord de libre-échange AELE–Turquie régit la reconnaissance mutuelle des résultats de l’évaluation de la conformité avec la Turquie.

Point important pour l’évaluation des risques : toute personne qui met un produit sur le marché suisse est responsable de sa conformité aux prescriptions applicables, même si un tiers a effectué l’évaluation de la conformité. La responsabilité ne peut donc pas être déléguée au fournisseur ou à un organisme de contrôle.

Utilisez plusieurs canaux pour l’analyse du marché : répertoires sectoriels et salons professionnels, fournisseurs existants en tant que source d’information, associations d’acheteurs et réseaux, plateformes d’appels d’offres, ainsi que des recherches ciblées auprès de prestataires fournissant déjà des clients comparables. Notez les points du profil d’exigences où les fournisseurs présentent des faiblesses. L’analyse du marché permet ainsi de constituer directement la liste longue.

Liste longue, RFI et premier examen

L’analyse du marché aboutit à une liste longue de fournisseurs potentiels. L’objectif de l’étape suivante n’est pas la décision, mais la réduction du nombre de candidats : quels candidats satisfont aux critères obligatoires du profil d’exigences, et pour lesquels un examen approfondi est-il réellement pertinent ?

Une demande d’information (RFI) est l’outil approprié lorsque vous souhaitez poser les mêmes questions à de nombreux fournisseurs sans encore exiger d’offre. Une RFI doit rester concise : périmètre de prestation et capacité, profondeur de fabrication et sites, certificats, références, capacité de livraison, logique tarifaire approximative, volonté de fournir des preuves de durabilité et de conformité. Un questionnaire surchargé fait perdre du temps à toutes les parties et apporte rarement de meilleures réponses.

Vérifiez les exigences minimales avec des moyens simples : validité des certificats et leur champ d’application, capacité de production et taux d’utilisation, références comparables, indications sur la stabilité financière, ainsi que des aspects de conformité tels que les listes de sanctions, la structure actionnariale et les devoirs de diligence pertinents. Posez des questions au lieu d’interpréter lorsqu’une indication manque ou est contradictoire.

Restez discipliné lors de la présélection. Une shortlist ciblée de candidats sérieux peut être évaluée proprement ; une liste trop longue conduit à des comparaisons superficielles. Documentez les raisons pour lesquelles un candidat a été écarté. Cela vous protège contre d’éventuelles discussions ultérieures et rend le processus vérifiable.

Si un candidat ne remplit pas les critères obligatoires, un prix attractif n’y changera rien. Distinguez rigoureusement les motifs d’exclusion – certification manquante, capacité insuffisante, préoccupations en matière de conformité – des critères d’évaluation qui seront comparés avec des points et des pondérations lors de la phase suivante.

Évaluation des fournisseurs avec pondération

L’évaluation des fournisseurs constitue la troisième étape du processus de sélection : évaluez les fournisseurs potentiels selon des critères définis tels que la qualité, le prix et la fiabilité. Une grille s’est révélée efficace, dans laquelle chaque critère reçoit une pondération et une échelle de notation ; les pondérations découlent du profil d’exigences, et non de la commodité. La proximité en matière de qualité peut être mesurée via la qualité du produit, les certificats et le taux de défauts, tandis que la fiabilité se mesure par le respect des délais et la disponibilité des livraisons.

Le prix n’est qu’une partie de l’équation. Le coût total de possession (TCO) additionne le prix d’achat, le transport, l’emballage, les droits de douane et taxes, les coûts de qualité (y compris les retouches et les rebuts), le stockage, les frais administratifs et les coûts de changement. Seule cette vue d’ensemble permet de rendre les offres comparables, qui semblent à première vue avoir des coûts différents.

D’autres critères figurent dans la même grille : délai de livraison et respect des délais, flexibilité face aux modifications de volume et de calendrier, conseil technique et service, approvisionnement en pièces de rechange, capacité d’innovation, exposition aux risques et performance en matière de durabilité. Pour chaque critère, il convient de préciser quelles preuves étayent l’évaluation : certificats, rapports d’essai, références, audits ou indicateurs clés.

L’étude « Achats durables et chaînes d’approvisionnement responsables 2023 » de l’Institut JARO pour la durabilité et la digitalisation e. V., en collaboration avec la CBS International Business School et la plateforme d’achat B2B Unite, met en évidence une contradiction flagrante, comme le rapporte l’association Handelsverband.swiss. 65 pour cent des personnes interrogées considèrent la durabilité dans les achats comme très pertinente, contre environ 54 % dans l’étude de référence de 2020. Environ un tiers des participants a mis en œuvre ou commencé à mettre en œuvre une stratégie d’achat durable. Cependant, seuls 12 % ont intégré des critères de durabilité dans l’évaluation des fournisseurs, et seulement environ 6 % forment leurs fournisseurs.

La même lacune apparaît dans les décisions d’achat : l’évaluation des risques, la performance durable des fournisseurs et l’analyse du cycle de vie occupent les dernières places. Les critères traditionnels tels que la qualité, le délai de livraison et le prix d’achat sont jugés plus importants. La professeure Lisa Fröhlich, titulaire de la chaire de gestion stratégique des achats à la CBS International Business School, analyse la situation ainsi : « À l’avenir, il n’y aura pas de chaîne d’approvisionnement robuste sans durabilité. Le rôle des achats change également. Il ne s’agit plus seulement d’une analyse des coûts, mais d’un investissement dans l’avenir, car la performance en matière de durabilité génère des bénéfices à long terme. »

Concrètement, cela signifie : pondérez visiblement la durabilité et les risques, sinon vous déciderez de facto uniquement sur la base du prix. Une pondération n’est pas une fin en soi. Elle oblige à mettre au jour les conflits d’objectifs et à en débattre au sein de l’organe de décision, plutôt que de les dissimuler lors de la dernière ronde.

Chiffres sur les achats durables en Suisse

Durabilité, droits humains et devoirs de diligence

Les critères de durabilité ne sont efficaces que s’ils sont formulés de manière concrète et vérifiable. Les CFF – l’un des plus grands donneurs d’ordre en Suisse avec des milliers de fournisseurs – citent des critères possibles dans leurs appels d’offres. Ceux-ci comprennent notamment : une part aussi élevée que possible de matériaux recyclés dans le produit fini, une circularité du produit aussi grande que possible, un transport aussi respectueux de l’environnement que possible, une part aussi élevée que possible d’emballages réutilisables et une part aussi élevée que possible de sources d’énergie renouvelables. De tels critères peuvent être pondérés et étayés par des preuves.

Les CFF abordent les chaînes d’approvisionnement complexes et mondiales grâce à quatre mesures : identifier les risques, définir des critères de durabilité, créer de la transparence et évaluer les fournisseurs. Ils identifient continuellement les risques sociaux et écologiques des différentes catégories de marchandises et les intègrent dans les stratégies d’achat. Lors de l’attribution de marchés publics, ils suivent les prescriptions des marchés publics. Outre le prix et la qualité, ils prennent en compte les aspects écologiques et sociaux afin de limiter les coûts environnementaux indirects et de minimiser le risque de violations des droits du travail et des droits humains.

La transparence est la condition préalable à tout contrôle. Les CFF attachent de l’importance à connaître leurs fournisseurs, sous-traitants et sites de production. Dans certains appels d’offres, ils exigent que les fournisseurs divulguent leur chaîne d’approvisionnement. Depuis 2017, les CFF utilisent EcoVadis pour évaluer les fournisseurs.

Sur le plan réglementaire, le cadre s’élargit : BDO renvoie aux devoirs de diligence suisses, au reporting CSRD et à la future CSDDD. Judith Glück, Head Strategic Sourcing, Indirect Materials, Hilti Group AG, citée par BDO, illustre la complexité potentielle : « BDO nous a aidés à satisfaire aux exigences du reporting CSRD concernant les travailleurs de la chaîne de valeur et à nous préparer à la future CSDDD. »

En pratique, cela signifie : clarifiez tôt quelles obligations de reporting et de diligence s’appliquent à votre entreprise et à vos catégories de marchandises. Déduisez-en les preuves que vous exigerez des fournisseurs. Traiter la durabilité comme un problème de données – quelle indication, quelle preuve, quel délai – permet d’éviter que les exigences ne deviennent du papier sans effet.

L’étude de Handelsverband.swiss montre que la formation des fournisseurs est rare. Il vaut donc la peine de se demander comment les exigences sont expliquées et développées conjointement.

Audits, évaluations et risques liés à la chaîne d’approvisionnement

Tous les fournisseurs n’ont pas besoin d’un audit. Les CFF agissent de manière basée sur les risques : en cas de risque élevé, des évaluations des fournisseurs et/ou des audits sur les sites de production doivent apporter de la clarté. Si nécessaire, ils exigent un développement des fournisseurs en matière écologique et sociale. Cette approche peut être transposée aux petites entreprises : la profondeur et la forme du contrôle dépendent du risque, et non de la routine.

Une règle empirique pour la classification combine la catégorie de marchandises, la région d’origine, la profondeur de fabrication et le nombre de niveaux en amont. Un risque élevé existe typiquement lorsque les produits sont fabriqués dans des régions où l’application du droit est faible, lorsque de nombreux sous-traitants sont impliqués, lorsque les matières premières sont critiques ou lorsque des risques liés aux droits du travail et aux droits humains sont connus. Un risque faible existe plutôt pour les prestations de services locales, les chaînes d’approvisionnement courtes et transparentes, et les fabricants certifiés avec des contrôles vérifiables.

En cas de risque élevé, des évaluations basées sur des questionnaires, des audits sur site dans les lieux de production et la divulgation de la chaîne d’approvisionnement sont appropriées. En cas de risque faible, les certificats, les auto-déclarations et des contrôles par sondage suffisent. Il est important que les sous-traitants et les sites de production ne soient pas exclus : les CFF attachent de l’importance à les connaître et exigent, dans certains appels d’offres, la divulgation de la chaîne d’approvisionnement.

Les risques doivent figurer dans le contrat. Pensez aux garanties concernant les conditions de travail, l’environnement et les droits humains, aux droits d’information et de contrôle, aux obligations de signalement en cas d’incident, aux mesures correctives avec délais et aux conséquences en cas de violation, allant jusqu’à la résiliation. Il est également judicieux d’inclure des règles relatives aux sous-traitants, à la transmission des exigences dans la chaîne et à la documentation de l’origine et des sites de production.

Suivez les résultats des contrôles. Une évaluation est un instantané ; ce qui compte, c’est de savoir si les faiblesses constatées sont corrigées dans les délais et par les responsables responsables. Exiger des améliorations sans suivi fait perdre en crédibilité – vis-à-vis du fournisseur et en interne.

Décision, négociation et contrat

La matrice d’évaluation conduit à la décision d’attribution. Le processus de sélection prévoit les conditions-cadres comme quatrième étape et la décision et la mise en œuvre comme cinquième étape : négociez et définissez les conditions de collaboration, puis choisissez le meilleur fournisseur et commencez la collaboration. La décision doit reposer sur le résultat pondéré et justifier les écarts, et non l’inverse.

La négociation ne porte pas uniquement sur le prix. Les points centraux sont : le coût total de possession (TCO) sur la durée du contrat, les clauses de révision des prix et l’indexation, les conditions de paiement et de livraison (Incoterms), l’emballage et le transport, les délais de livraison et le respect des délais, la flexibilité des volumes et des calendriers, ainsi que les réserves de capacité.

L’assurance qualité et les droits sont tout aussi importants : procédures de contrôle et de réception, délais de réclamation, approvisionnement en pièces de rechange, niveaux de service, documentation, droits de propriété et d’usage sur les outillages, modèles et propriété intellectuelle, confidentialité et protection des données. Ajoutez des clauses de conformité concernant les sanctions, la corruption et les devoirs de diligence.

Anticipez la fin : scénarios de sortie, délais de résiliation, soutien à la transition, restitution des outillages et des données, approvisionnement continu en pièces de rechange et règles pour le changement de fournisseur. Un contrat sans issue lie plus fortement que beaucoup ne le réalisent.

Il convient également de noter ce qui n’est pas négociable. Les critères obligatoires et les exigences de conformité n’ont pas leur place sur la table de négociation, mais dans les bases contractuelles. Distinguez clairement la marge de manœuvre concernant le rapport qualité-prix et les limites en matière de droit, de sécurité et de preuves.

Intégration et gestion continue des fournisseurs

Avec l’attribution commence la gestion de la relation fournisseur (SRM). Elle comprend la direction centrale et l’enregistrement de toutes les données fournisseurs. L’objectif est d’optimiser l’intégration des fournisseurs dans l’entreprise et de soutenir les achats tout au long du processus d’approvisionnement – en quelque sorte, une gestion de la relation client (CRM) à l’envers.

myfactory fournit des conseils pratiques pour les PME : enregistrez et utilisez toutes les données fournisseurs de manière centralisée. Intégrez le logiciel ERP au système téléphonique afin que les demandes et les informations arrivent au bon endroit. Un système SRM gère les sources d’approvisionnement et les données d’achat – produits disponibles, conditions de livraison, informations sur la qualité et risques potentiels – et connecte le fournisseur et le client en ligne.

L’intégration comprend la gestion des données de base, les interlocuteurs et les voies d’escalade, les indicateurs convenus, les formats de rapport et les rythmes de revue. Des entretiens réguliers sur le respect des délais, la qualité, les réclamations et les projets d’amélioration rendent les évolutions visibles avant qu’elles ne deviennent des problèmes.

Le développement des fournisseurs fait partie de la relation. Si les exigences en matière de durabilité ou de conformité ne sont pas encore satisfaites, il vaut la peine d’établir un plan commun avec des objectifs et des délais plutôt que de rompre immédiatement. L’étude de Handelsverband.swiss le montre : la formation des fournisseurs reste rare, bien que la coopération et le transfert de savoir-faire soient considérés comme des facteurs clés de succès.

On fidélise les bons fournisseurs en planifiant de manière fiable, en négociant équitablement et en partageant les responsabilités. Cela signifie aussi : informations précoces sur les besoins, délais et volumes réalistes, retours clairs et reconnaissance des bonnes performances. Une base de fournisseurs bien entretenue constitue un avantage concurrentiel à long terme – en cas de pénurie comme lors des négociations de prix.

Checklist pour la bonne sélection de fournisseurs

Sources et informations complémentaires : SECO (accès au marché), Handelsverband.swiss (étude « Achats durables et chaînes d’approvisionnement responsables 2023 »), CFF (achats durables), BDO (achats durables, CSRD, CSDDD), TQM Training & Consulting (phases de la sélection des fournisseurs), myfactory (SRM pour les PME).