Guide d'achat : comment choisir le bon fournisseur

La capacité de livraison en priorité : pourquoi le choix des fournisseurs n'est pas une affaire secondaire

La stabilité de la chaîne d'approvisionnement est un facteur clé de succès pour votre entreprise. Si les matériaux et les produits semi-finis nécessaires à la prestation viennent à manquer, la production s'arrête. Qui ne peut rien produire ne peut rien livrer aux clients – même avec un carnet de commandes bien rempli, la trésorerie de l'entreprise se vide. Selon un article spécialisé, de nombreuses entreprises ont fait cette expérience depuis le début de la pandémie de coronavirus.

Les chiffres de l'Institut IFO montrent à quel point les capacités de livraison étaient tendues à l'époque : 70 % des entreprises du secteur manufacturier se plaignaient que des goulots d'étranglement dans les livraisons entravaient leur production. L'industrie automobile a été la plus touchée avec 91,5 %, suivie par la construction mécanique avec 80 %. Chez les fabricants de produits électroniques, quatre sur cinq ont signalé des problèmes d'approvisionnement. Alban Maier, consultant d'entreprise chez Assention AG à Pfäffikon, cite comme cause une forte demande qui se heurte à des capacités de production réduites pour les produits semi-finis et à des capacités d'acheminement limitées pour les matières premières.

Pour la pratique, cela signifie : choisir ses fournisseurs de manière situationnelle et seulement lorsque le besoin devient urgent revient à choisir le moment le plus coûteux. La capacité de livraison, les capacités de remplacement et la manière dont un fournisseur gère les pénuries doivent donc faire partie d'une procédure structurée et récurrente – de la clarification des besoins en passant par l'évaluation jusqu'au contrôle continu de la relation.

Cette structure peut être mise en place étape par étape : d'abord clarifier son propre profil d'exigences, puis classer les groupes de matériaux, rechercher les fournisseurs, les évaluer et calculer les coûts sur l'ensemble du cycle de vie, qualifier le fournisseur avant la signature du contrat et continuer à piloter la relation après l'attribution du marché.

Instructions étape par étape pour une sélection systématique des fournisseurs

De sa propre promesse de valeur au profil d'exigences

Avant de rechercher des fournisseurs, il faut clarifier ses propres besoins. La première étape consiste à analyser le marché cible intéressé par l'achat de votre produit ou service. Il s'agit également de déterminer si l'offre s'adresse aux consommateurs finaux ou à d'autres entreprises.

Ensuite, on recherche les similitudes entre les groupes de clients sur la base de caractéristiques démographiques, psychographiques ou autres, afin de cerner plus précisément le marché cible.

Cela est étroitement lié au travail sur la promesse de valeur. Elle décrit les avantages pour les clients et les problèmes que le produit ou le service résout. Elle définit pourquoi on devrait acheter et met en évidence ce qui distingue l'offre de produits similaires et de ceux des concurrents. Celui qui connaît les problèmes de ses clients et l'utilité qui en découle peut déterminer quelles prestations sont précieuses à cet égard.

Le profil d'exigences envers le fournisseur recherché découle du marché cible et de la promesse de valeur. Il est judicieux de distinguer les critères obligatoires (« Muss ») et les critères souhaitables (« Kann »). Les critères obligatoires sont des caractéristiques sans lesquelles une collaboration est exclue, comme une qualification requise, une capacité minimale de livraison ou un raccordement technique.

Les critères souhaitables sont des prestations supplémentaires désirables ; ils entrent dans l'évaluation, mais n'entraînent pas nécessairement une exclusion. Ce n'est que lorsque le profil est établi que la recherche commence – sinon, le marché est exploré selon les mauvais critères.

La stratégie de prix fait également partie de cette phase. Elle découle du marché cible et de la valeur de l'offre, et non l'inverse. Celui qui sait d'abord quelle utilité apporte son propre produit pourra mieux juger plus tard, lors de l'achat, quel prix est approprié pour une prestation amont.

Classer les groupes de matériaux et fixer les priorités

Un approvisionnement systématique commence par la transparence : sur les groupes de matériaux, sur les fournisseurs et sur ses propres processus. Cette transparence constitue la base de mesures ciblées. Sans elle, chaque économie reste un coup de chance et chaque risque fournisseur une inconnue.

Sur cette base, on établit un portefeuille de groupes de matériaux et de fournisseurs. Cela permet de développer des stratégies d'approvisionnement spécifiques, au lieu de traiter tous les achats de la même manière. La recommandation centrale est de fixer les priorités selon le portefeuille de groupes de matériaux et de fournisseurs, et d'en déduire quelle stratégie s'applique où.

Il est important de distinguer la réduction des coûts à court terme, opérationnelle, et celle à long terme, stratégique. Les deux approches sont légitimes, mais poursuivent des objectifs et des horizons temporels différents. L'approvisionnement a un impact direct sur la marge bénéficiaire et la rotation du capital ; une gestion durable des coûts combine des mesures opérationnelles et stratégiques tout en garantissant la sécurité d'approvisionnement.

En pratique, cela signifie par exemple : pour les groupes critiques et difficiles à remplacer, la sécurisation de l'approvisionnement est primordiale ; pour les groupes standardisés et facilement interchangeables, il s'agit d'exploiter au maximum le potentiel de prix et de processus. Poursuivre simultanément ces deux objectifs avec la même intensité conduit généralement à n'atteindre ni l'un ni l'autre.

Comparaison : Groupes de matériaux critiques – Sécurité d'approvisionnement vs optimisation des coûts

Trouver des fournisseurs : boutique en ligne, force de vente et recommandation personnelle

Le B2B-Monitor 2025 de Carpathia a été conçu, dans sa huitième édition, comme une enquête quantitative, avec un échantillon de 150 entreprises. Le sondage a été réalisé en ligne entre novembre 2024 et janvier 2025. Les entreprises achetant uniquement pour leurs propres besoins ont été exclues.

Le constat central : une combinaison réfléchie de points de contact numériques et personnels reste décisive dans le processus d'achat B2B. Les canaux personnels tels que la force de vente et le téléphone conservent leur pertinence tout au long du processus d'achat. 84 % des participants considèrent la recommandation personnelle comme pertinente ou plutôt pertinente lors de la recherche de nouveaux fournisseurs et produits.

La présence numérique – en particulier le site web et la boutique en ligne – joue un rôle central à toutes les étapes : de la première recherche à la sélection du fournisseur, en passant par la commande et le service après-vente.

Les préférences en matière de canaux diffèrent nettement selon l'âge. Lors de la recherche, 71 % des personnes interrogées âgées de 55 ans et plus accordent une grande importance à la force de vente ; dans la tranche d'âge de 35 à 54 ans, elles sont 55 %.

La taille de l'entreprise, le niveau de création de valeur et le secteur influencent également le comportement d'achat : plus une entreprise est grande en nombre d'employés, plus le processus de commande est soutenu par des systèmes. Les commerçants spécialisés, les intégrateurs et les installateurs privilégient les boutiques en ligne comme canal de commande, tandis que dans l'industrie, on commande de préférence depuis ses propres systèmes.

Pour la recherche, il en résulte une approche pragmatique : celui qui cherche de nouveaux fournisseurs ne mise pas sur un seul canal. Sa propre présence web et sa visibilité dans les parcours de recherche pertinents constituent un aspect ; l'entretien de son réseau personnel et les recommandations actives en constituent un autre.

Celui qui recherche systématiquement de nouveaux fournisseurs consigne les canaux par écrit, attribue des responsabilités claires pour les rendez-vous avec la force de vente et les salons professionnels, et documente la manière dont un fournisseur a été trouvé. Ainsi, les découvertes fortuites deviennent une pratique reproductible.

Les petites entreprises sous-estiment souvent l'impact de la présence numérique. Un fournisseur introuvable en ligne au moment décisif est exclu de la sélection, indépendamment de la qualité de ses prestations.

Top 5 des canaux de recherche de fournisseurs (B2B-Monitor 2025)

Les critères qui déterminent l'attribution

Une grille d'évaluation rend la sélection compréhensible et comparable. Les critères « durs » typiques sont la qualité du produit, la fiabilité des livraisons, le respect des délais, le service et le service après-vente, le raccordement technique ainsi que le prix.

Ces critères peuvent être mesurés ou au moins attestés et servent de critères d'exclusion et de décision. Les facteurs « doux » tels que la qualité de la communication, la flexibilité ou l'adéquation culturelle sont également importants, mais devraient être enregistrés et pondérés séparément – sinon, des faits vérifiables se mélangent à l'impression laissée par une seule conversation.

La pondération dépend du partenaire recherché. Pour les prestataires de services logistiques et de fulfillment, les accents se déplacent considérablement. Le fulfillment englobe tous les processus arrière-plan du traitement des commandes : réception des marchandises, stockage, traitement des commandes (Pick & Pack), expédition, traitement des retours, service clientèle ainsi qu'analyse et reporting.

Les prestataires de fulfillment disposent donc de vastes connaissances informatiques et créent des interfaces avec les boutiques pour numériser les étapes du processus. Ils travaillent avec des installations et des systèmes modernes pour une efficacité maximale des processus et disposent d'un large réseau de prestataires de services d'expédition de palettes et de colis. Ainsi, ils fournissent la solution de transporteur optimale adaptée à l'assortiment et au délai d'expédition souhaité.

Celui qui recherche un tel partenaire accorde plus d'importance aux compétences informatiques, au réseau de transporteurs, au traitement des retours et à l'efficacité des processus que pour un simple fournisseur de matériaux. À l'inverse, pour un fournisseur classique de produits semi-finis, la qualité du produit, le respect des délais et la capacité de remplacement jouent le rôle principal.

Un système de points est judicieux : les critères obligatoires sont vérifiés comme remplis ou non remplis, les critères souhaitables sont pondérés. Les poids doivent être définis avant de contacter les fournisseurs et non adaptés après coup au fournisseur le plus sympathique.

Pour et contre des critères obligatoires et souhaitables dans l'évaluation des fournisseurs

Calculer les coûts sur l'ensemble du cycle de vie

Le prix d'achat seul induit en erreur. Dans un approvisionnement systématique, le Total Cost of Ownership (TCO) et les coûts du cycle de vie doivent être inclus dans l'évaluation – pas seulement le prix d'acquisition, mais aussi l'exploitation, la maintenance, les risques de panne et l'élimination.

Un fournisseur bon marché qui doit effectuer des livraisons complémentaires plus fréquemment ou dont les produits nécessitent une maintenance plus complexe peut s'avérer plus coûteux sur la durée d'utilisation qu'un fournisseur avec un prix d'achat plus élevé.

Ce calcul suppose que sa propre stratégie de prix soit clarifiée. Elle découle du marché cible et de la valeur de sa propre offre : ce n'est que lorsque l'utilité pour ses propres clients est établie qu'il est possible de juger quelle part des coûts totaux une prestation amont peut revendiquer.

La marge de négociation dépend de l'utilité apportée par le fournisseur, et non uniquement du prix catalogue. Celui qui connaît les postes de coûts sur l'ensemble du cycle de vie peut négocier à ce sujet, au lieu de marchander sur un seul chiffre – par exemple sur les temps de réaction, la disponibilité des pièces de rechange, les intervalles de maintenance ou la prise en charge des risques de panne. L'approvisionnement n'affecte pas seulement les coûts, mais aussi la marge bénéficiaire et la rotation du capital.

Avant la collaboration : questionnaire, audit et références

Avant la signature du contrat, le fournisseur est vérifié. Une procédure établie consiste à envoyer au fournisseur potentiel le lien vers un questionnaire qui interroge, entre autres, les exigences selon les normes ISO. Le questionnaire est comparé aux systèmes de qualité et de management requis. Pour la sélection et l'évaluation des fournisseurs, un outil numérique d'audit des fournisseurs peut être utile ; il structure les retours et les rend comparables entre plusieurs fournisseurs.

Une visite sur place complète cette démarche, dans la mesure où le fournisseur ou la prestation le permet. Sur place, il est possible de vérifier les processus, la propreté, la gestion des stocks et la compétence des collaborateurs – des éléments qu'un formulaire rempli ne montre pas.

Outre les réponses au questionnaire et les impressions sur place, les références constituent un élément important. Il est judicieux de demander si le fournisseur a déjà traité avec succès des mandats similaires et si les capacités indiquées suffisent pour le volume attendu. La question des capacités de remplacement en cas de goulot d'étranglement fait également partie du dossier : le fournisseur peut-il recourir à des alternatives en cas de perturbation, et sa propre approvisionnement est-il ainsi sécurisé ?

Tous les documents, questionnaires et rapports d'audit doivent être archivés centralement. Lors d'appels d'offres récurrents, cela fait gagner du temps, et en cas de changement de fournisseur, il est rapidement possible de retracer les bases d'une décision antérieure.

Après la sélection : piloter, vérifier, développer

L'attribution du marché ne marque pas la fin de la sélection des fournisseurs, elle ne fait que commencer véritablement. Le succès dépend d'une mise en œuvre cohérente et d'un suivi continu. Cela inclut des évaluations régulières basées sur les critères qui ont été décisifs lors de la sélection, ainsi que l'entretien de la relation avec les principaux fournisseurs.

Un autre élément est le développement ciblé des fournisseurs : où existe-t-il un potentiel d'amélioration, quelles mesures communes sont convenues et pour quand ? De telles discussions devraient avoir lieu avec une certaine régularité et non seulement lorsqu'un problème s'aggrave.

Afin que l'évaluation et le pilotage ne dépendent pas de personnes individuelles, les compétences en achats doivent être développées au sein de l'équipe. En Suisse, il existe des offres de formation continue pour les achats ; une brochure correspondante mentionne notamment le commerce extérieur et les entreprises de commerce extérieur en Suisse comme thème et met l'accent sur la contribution des achats à la compétitivité de l'entreprise. De telles offres aident à diffuser les connaissances et à compenser l'absence de certains collaborateurs.

Des processus documentés ont fait leurs preuves dans la pratique : qui décide de l'intégration d'un nouveau fournisseur, qui réalise l'évaluation, à quels intervalles est-elle répétée et où les résultats sont-ils stockés ? Plus ces questions sont clairement répondues, moins la sécurité d'approvisionnement dépend de personnes individuelles.