Guida agli acquisti: come scegliere il fornitore giusto

Capacità di fornitura al primo posto: perché la scelta del fornitore non è un affare secondario

La stabilità della catena di approvvigionamento è un fattore chiave di successo per l’azienda. Se mancano materiali e semilavorati necessari alla prestazione, la produzione si ferma. Chi non può produrre non può consegnare ai clienti: anche con un portafoglio ordini pieno, le casse aziendali si svuotano. Secondo un articolo specialistico, molte imprese hanno fatto questa esperienza dallo scoppio della pandemia di coronavirus.

I dati dell’Istituto IFO mostrano quanto fossero tese le capacità di fornitura in quel periodo: il 70% delle aziende dell’industria manifatturiera lamentava che i colli di bottiglia nelle forniture ostacolavano la produzione. Il settore più colpito era l’industria automobilistica, con il 91,5%, seguito dalla costruzione di macchine con l’80%. Tra i produttori di prodotti elettronici, quattro su cinque segnalavano problemi di fornitura. Come causa, il consulente aziendale Alban Maier di Assention AG a Pfäffikon indica una forte domanda che si scontra con capacità produttive ridotte per i semilavorati e capacità di estrazione o approvvigionamento diminuite per le materie prime.

In pratica, questo significa: chi sceglie i fornitori solo in base alla situazione e soltanto quando il bisogno è già urgente, sceglie il momento più costoso. La capacità di fornitura, le capacità di riserva e il modo in cui un fornitore gestisce i colli di bottiglia devono quindi far parte di un procedimento strutturato e ricorrente – dalla chiarificazione del fabbisogno, passando per la valutazione, fino al controllo continuo della relazione.

Questa struttura può essere costruita passo dopo passo: prima chiarire il proprio profilo dei requisiti, poi ordinare i gruppi di materiali, cercare e valutare i fornitori e calcolare i costi sull’intero ciclo di vita, qualificare il fornitore prima della conclusione del contratto e continuare a gestire la relazione dopo l’aggiudicazione.

Istruzioni passo-passo per una selezione sistematica dei fornitori

Dalla propria promessa di valore al profilo dei requisiti

Prima della ricerca dei fornitori occorre chiarire il proprio fabbisogno. Il primo passo è l’analisi del mercato di riferimento interessato all’acquisto del proprio prodotto o servizio. Si tratta anche di capire se l’offerta si rivolge ai consumatori finali o ad altre imprese.

Successivamente si cercano somiglianze tra i gruppi di clienti in base a caratteristiche demografiche, psicografiche o di altro tipo, per definire con maggiore precisione il mercato di riferimento.

Strettamente collegato è il lavoro sulla promessa di valore. Essa descrive i vantaggi per i clienti e i problemi che il prodotto o il servizio risolve. Stabilisce perché si dovrebbe acquistare e rende visibile in che cosa l’offerta si distingue da prodotti simili e dai concorrenti. Chi conosce i problemi dei propri clienti e l’utilità che ne deriva può determinare quali prestazioni sono preziose a tale scopo.

Dal mercato di riferimento e dalla promessa di valore si deriva il profilo dei requisiti per il fornitore cercato. È utile separare i criteri in obbligatori e facoltativi. I criteri obbligatori sono caratteristiche senza le quali la collaborazione non è possibile, ad esempio una qualifica richiesta, una capacità minima di fornitura o un’integrazione tecnica.

I criteri facoltativi sono prestazioni aggiuntive desiderabili; entrano nella valutazione, ma non portano necessariamente all’esclusione. Solo quando il profilo è definito inizia la ricerca, altrimenti si scandaglia il mercato sulla base di caratteristiche errate.

Anche la strategia di prezzo rientra in questa fase. Essa deriva dal mercato di riferimento e dal valore dell’offerta, non viceversa. Chi sa prima quale utilità crea il proprio prodotto potrà in seguito valutare meglio negli acquisti quale prezzo sia adeguato per una prestazione preliminare.

Ordinare i gruppi di materiali e stabilire le priorità

Un approvvigionamento sistematico inizia con la trasparenza: sui gruppi di materiali, sui fornitori e sui propri processi. Solo questa trasparenza costituisce la base per misure mirate. Senza di essa, ogni risparmio resta un colpo di fortuna e ogni rischio fornitore una grandezza sconosciuta.

Su questa base nasce un portafoglio di gruppi di materiali e fornitori. Da esso si possono sviluppare strategie di approvvigionamento specifiche, invece di trattare tutti gli acquisti allo stesso modo. La raccomandazione centrale è stabilire le priorità in base al portafoglio di gruppi di materiali e fornitori e derivarne dove si applica quale strategia.

È importante distinguere tra riduzione dei costi a breve termine, operativa, e a lungo termine, strategica. Entrambi gli approcci sono legittimi, ma perseguono obiettivi e orizzonti temporali diversi. L’approvvigionamento incide direttamente sul margine di vendita e sulla rotazione del capitale; una gestione sostenibile dei costi combina misure operative e strategiche e garantisce al contempo la sicurezza dell’approvvigionamento.

In pratica, ciò significa ad esempio: per i gruppi critici e difficili da sostituire, la priorità è garantire la sicurezza dell’approvvigionamento; per i gruppi standardizzati e facilmente sostituibili, si tratta di sfruttare al massimo le potenzialità di prezzo e di processo. Perseguire entrambi gli obiettivi contemporaneamente e con la stessa intensità porta di solito a non raggiungere nessuno dei due.

Confronto: gruppi di materiali critici – sicurezza dell’approvvigionamento vs ottimizzazione dei costi

Trovare fornitori: webshop, forza vendita esterna e raccomandazioni personali

Il B2B-Monitor 2025 di Carpathia è stato impostato nell’ottava edizione come indagine quantitativa, con un campione di 150 imprese. Il sondaggio è stato condotto online nel periodo da novembre 2024 a gennaio 2025. Sono state escluse le imprese che acquistano solo per il proprio fabbisogno interno.

La constatazione centrale: una combinazione ponderata di touchpoint digitali e personali rimane decisiva nel processo di acquisto B2B. I canali personali, come la forza vendita esterna e il telefono, mantengono la loro rilevanza lungo tutto il processo di acquisto. L’84% dei partecipanti considera la raccomandazione personale rilevante o piuttosto rilevante nella ricerca di nuovi fornitori e prodotti.

La presenza digitale – in particolare sito web e webshop – svolge un ruolo centrale in tutte le fasi: dalla prima ricerca, passando per la selezione del fornitore, fino all’ordine e al post-vendita.

Le preferenze di canale differiscono nettamente in base all’età. Nella fase di ricerca, il 71% degli intervistati di età pari o superiore a 55 anni attribuisce grande importanza alla forza vendita esterna; nella fascia 35–54 anni la quota è del 55%.

Anche la dimensione dell’impresa, la fase della catena del valore e il settore influenzano il comportamento d’acquisto: più un’impresa è grande in termini di numero di collaboratori, più il processo di ordinazione è supportato da sistemi. I commercianti specializzati, gli integratori e gli installatori preferiscono gli shop online come canale di ordinazione, mentre nell’industria si ordina preferibilmente dai propri sistemi.

Per la ricerca ne consegue un approccio pragmatico: chi cerca nuovi fornitori non punta su un unico canale. La propria presenza web e la visibilità nei percorsi di ricerca rilevanti sono un aspetto; la cura della rete personale e le raccomandazioni attive sono l’altro.

Chi cerca nuovi fornitori in modo sistematico mette per iscritto i canali, assegna responsabilità chiare per gli appuntamenti con la forza vendita esterna e le fiere di settore e documenta attraverso quale via è stato trovato un fornitore. In questo modo, scoperte casuali diventano una prassi ripetibile.

Soprattutto le piccole imprese sottovalutano spesso l’impatto della presenza digitale. Un fornitore non reperibile online nel momento decisivo viene escluso dalla selezione, indipendentemente dalla qualità della sua prestazione.

Top 5 canali per la ricerca di fornitori (B2B-Monitor 2025)

Criteri che decidono l’aggiudicazione

Una griglia di valutazione rende la selezione tracciabile e comparabile. I tipici criteri “hard” sono la qualità del prodotto, l’affidabilità delle consegne, il rispetto delle scadenze, il servizio e il post-vendita, l’integrazione tecnica e il prezzo.

Questi criteri possono essere misurati o almeno documentati e si prestano come criteri di esclusione e decisione. I fattori “soft”, come la qualità della comunicazione, la flessibilità o l’affinità culturale, sono altrettanto importanti, ma dovrebbero essere rilevati e ponderati separatamente, altrimenti fatti verificabili si mescolano con l’impressione di un’unica conversazione.

La ponderazione dipende dal partner cercato. Nel caso di prestatori di servizi logistici e di fulfillment, i pesi si spostano nettamente. Il fulfillment comprende tutti i processi di back-office dell’evasione degli ordini: ricevimento merce, stoccaggio, evasione ordini (pick & pack), spedizione, gestione resi, assistenza clienti nonché analisi e reporting.

I prestatori di servizi di fulfillment dispongono quindi di ampie competenze IT e creano interfacce con gli shop per digitalizzare le fasi di processo. Lavorano con attrezzature e sistemi moderni per la massima efficienza dei processi e hanno una vasta rete di prestatori di servizi di spedizione per pallet e pacchi. In questo modo forniscono la soluzione di carrier ottimale in base all’assortimento e ai tempi di spedizione desiderati.

Chi cerca un partner di questo tipo pondera più fortemente le competenze IT, la rete di carrier, la gestione dei resi e l’efficienza dei processi rispetto a un semplice fornitore di materiali. Al contrario, per un classico fornitore di semilavorati giocano un ruolo principale la qualità del prodotto, il rispetto delle scadenze e la capacità di riserva.

È utile un sistema a punti: i criteri obbligatori vengono verificati come soddisfatti o non soddisfatti, i criteri facoltativi vengono dotati di pesi. I pesi dovrebbero essere stabiliti prima di contattare i fornitori e non adattati successivamente al fornitore più simpatico.

Pro e contro dei criteri obbligatori e facoltativi nella valutazione dei fornitori

Calcolare i costi sull’intero ciclo di vita

Il solo prezzo d’acquisto trae in inganno. Nell’approvvigionamento sistematico, il Total Cost of Ownership (TCO) e i costi del ciclo di vita devono essere inclusi nella valutazione – non solo il prezzo di acquisto, ma anche esercizio, manutenzione, rischi di guasto e smaltimento.

Un fornitore economico, che deve effettuare consegne supplementari più spesso o i cui prodotti richiedono una manutenzione più onerosa, può risultare più costoso nel corso della vita utile rispetto a un fornitore con un prezzo d’acquisto più elevato.

Questo calcolo presuppone che la propria strategia di prezzo sia chiara. Essa deriva dal mercato di riferimento e dal valore della propria offerta: solo quando l’utilità per i propri clienti è definita si può valutare quale quota dei costi totali una prestazione preliminare può pretendere.

Lo spazio di negoziazione dipende dall’utilità creata dal fornitore, non solo dal prezzo di listino. Chi conosce le voci di costo sull’intero ciclo di vita può negoziare su questi aspetti, invece di mercanteggiare su un singolo numero – ad esempio sui tempi di reazione, sulla disponibilità dei pezzi di ricambio, sugli intervalli di manutenzione o sull’assunzione dei rischi di guasto. L’approvvigionamento incide così non solo sui costi, ma anche sul margine di vendita e sulla rotazione del capitale.

Prima della collaborazione: questionario, audit e referenze

Prima della conclusione del contratto il fornitore viene verificato. Una prassi consolidata consiste nell’inviare al potenziale fornitore il link a un questionario che, tra l’altro, rileva i requisiti secondo le norme ISO. Il questionario viene confrontato con i sistemi di qualità e di gestione richiesti. Per la selezione e la valutazione dei fornitori può essere utile uno strumento digitale di audit dei fornitori; esso struttura le risposte e le rende comparabili tra diversi fornitori.

In aggiunta, rientra una visita in loco, qualora il fornitore o l’erogazione della prestazione lo consentano. In loco si possono verificare le procedure, la pulizia, la gestione del magazzino e la competenza dei collaboratori – aspetti che un modulo compilato non mostra.

Oltre alle risposte nel questionario e alle impressioni raccolte in loco, le referenze sono un elemento importante. È utile chiedere se il fornitore ha già gestito con successo commesse simili e se le capacità indicate sono sufficienti per il volume previsto. Rientra anche la domanda sulle capacità di riserva in caso di colli di bottiglia: il fornitore può ricorrere ad alternative in caso di perturbazione e la propria fornitura è così garantita?

Tutti i documenti, i questionari e i rapporti di audit dovrebbero essere archiviati centralmente. In caso di gare ricorrenti questo fa risparmiare tempo e, in caso di cambio fornitore, è rapidamente comprensibile su cosa si basava una decisione precedente.

Dopo la selezione: gestire, verificare, sviluppare

Con l’aggiudicazione la scelta del fornitore non termina, inizia davvero. Il successo dipende dall’attuazione coerente e da un monitoraggio continuo. Ciò include valutazioni regolari sulla base dei criteri decisivi nella selezione, così come la cura della relazione con i fornitori più importanti.

Un ulteriore elemento è lo sviluppo mirato dei fornitori: dove si evidenziano potenziali di miglioramento, quali misure congiunte vengono concordate e entro quando? Tali colloqui dovrebbero avvenire con una certa regolarità e non solo quando un problema esplode.

Affinché valutazione e gestione non dipendano da singole persone, è necessario costruire competenze di acquisto nel team. In Svizzera esistono offerte di formazione continua per gli acquisti; una brochure dedicata cita, tra l’altro, il commercio estero e le imprese di commercio estero in Svizzera come tema e mette in primo piano il contributo degli acquisti alla competitività dell’azienda. Queste offerte aiutano a distribuire le conoscenze e a colmare le assenze di singoli collaboratori.

Si sono rivelati pratici processi documentati: chi decide sull’ammissione di un nuovo fornitore, chi esegue la valutazione, a quali intervalli viene ripetuta e dove sono archiviati i risultati? Più chiaramente sono risposte queste domande, meno la sicurezza dell’approvvigionamento dipende da singole persone.