Beschaffungsguide: So wählen Sie den richtigen Lieferanten

Lieferfähigkeit zuerst: Warum die Lieferantenwahl kein Nebengeschäft ist

Die Stabilität der Lieferkette ist ein zentraler Erfolgsfaktor des eigenen Unternehmens. Fehlen Materialien und Vorprodukte für die Leistungserbringung, steht die Produktion still. Wer nichts produzieren kann, kann nichts an Kunden ausliefern – selbst bei vollen Auftragsbüchern leert sich die Firmenkasse. Laut dem Fachbeitrag machten seit Ausbruch der Corona-Pandemie viele Unternehmen diese Erfahrung.

Zahlen des IFO-Instituts zeigen, wie angespannt die Lieferkapazitäten damals waren: 70 Prozent der Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes klagten, Lieferengpässe behinderten ihre Produktion. Am stärksten betroffen war die Autoindustrie mit 91,5 Prozent, gefolgt vom Maschinenbau mit 80 Prozent. Bei den Herstellern elektronischer Produkte meldeten vier von fünf Lieferprobleme. Als Ursache nannte der Unternehmensberater Alban Maier von der Assention AG in Pfäffikon eine starke Nachfrage, die auf verringerte Produktionskapazitäten bei Vorprodukten und verringerte Förderkapazitäten bei Rohstoffen trifft.

Für die Praxis heisst das: Wer Lieferanten situativ und erst dann auswählt, wenn der Bedarf bereits brennt, wählt den teuersten Zeitpunkt. Lieferfähigkeit, Ersatzkapazitäten und der Umgang eines Anbieters mit Engpässen gehören deshalb in ein strukturiertes, wiederkehrendes Vorgehen – von der Bedarfsklärung über die Bewertung bis zur laufenden Überprüfung der Beziehung.

Diese Struktur lässt sich schrittweise aufbauen: zuerst das eigene Anforderungsprofil klären, dann Materialgruppen ordnen, Anbieter suchen, bewerten und die Kosten über den gesamten Lebenszyklus rechnen, den Anbieter vor dem Vertragsabschluss qualifizieren und die Beziehung nach dem Zuschlag weiter steuern.

Schritt-für-Schritt-Anleitung zur systematischen Lieferantenwahl

Vom eigenen Wertversprechen zum Anforderungsprofil

Vor der Anbietersuche steht die Klärung des eigenen Bedarfs. Der erste Schritt ist die Untersuchung des Zielmarkts, der am Kauf des eigenen Produkts oder der eigenen Dienstleistung interessiert ist. Dabei geht es auch um die Frage, ob sich das Angebot an Endkonsumenten oder an andere Unternehmen richtet.

Danach werden Ähnlichkeiten zwischen Kundengruppen anhand demografischer, psychografischer oder anderer Merkmale gesucht, um den Zielmarkt genauer zu fassen.

Eng damit verbunden ist die Arbeit am Wertversprechen. Es beschreibt die Vorteile für die Kunden und die Probleme, die das Produkt oder die Dienstleistung löst. Es legt fest, warum gekauft werden soll, und macht sichtbar, wodurch sich das Angebot von ähnlichen Produkten und von Wettbewerbern unterscheidet. Wer die Probleme der eigenen Kunden und den daraus gezogenen Nutzen kennt, kann bestimmen, welche Leistungen dafür wertvoll sind.

Aus Zielmarkt und Wertversprechen leitet sich das Anforderungsprofil an den gesuchten Lieferanten ab. Sinnvoll ist die Trennung in Muss- und Kann-Kriterien. Muss-Kriterien sind Eigenschaften, ohne die eine Zusammenarbeit nicht in Frage kommt, etwa eine geforderte Qualifikation, eine Mindestlieferfähigkeit oder eine technische Anbindung.

Kann-Kriterien sind wünschenswerte Zusatzleistungen; sie fliessen in die Bewertung ein, führen aber nicht zwingend zum Ausschluss. Erst wenn das Profil steht, beginnt die Suche – sonst wird der Markt nach den falschen Merkmalen durchsucht.

Auch die Preisstrategie gehört in diese Phase. Sie folgt aus dem Zielmarkt und dem Wert des Angebots und nicht umgekehrt. Wer zuerst weiss, welchen Nutzen das eigene Produkt stiftet, kann später im Einkauf besser beurteilen, welcher Preis für eine Vorleistung angemessen ist.

Materialgruppen ordnen und Prioritäten setzen

Eine systematische Beschaffung beginnt mit Transparenz: über Materialgruppen, über Lieferanten und über die eigenen Prozesse. Erst diese Transparenz bildet die Grundlage für gezielte Massnahmen. Ohne sie bleibt jede Einsparung ein Zufallstreffer und jedes Lieferantenrisiko eine unbekannte Grösse.

Auf dieser Basis entsteht ein Materialgruppen- und Lieferantenportfolio. Daraus lassen sich spezifische Beschaffungsstrategien entwickeln, statt alle Einkäufe gleich zu behandeln. Die zentrale Empfehlung lautet, die Prioritäten nach dem Materialgruppen- und Lieferantenportfolio zu setzen und daraus abzuleiten, wo welche Strategie gilt.

Wichtig ist die Unterscheidung zwischen kurzfristiger, operativer und langfristiger, strategischer Kostensenkung. Beide Ansätze haben ihre Berechtigung, verfolgen aber unterschiedliche Ziele und Zeithorizonte. Die Beschaffung wirkt direkt auf Umsatzrendite und Kapitalumschlag; nachhaltiges Kostenmanagement verbindet operative und strategische Massnahmen und sichert gleichzeitig die Versorgungssicherheit.

In der Praxis heisst das zum Beispiel: Bei kritischen, schwer ersetzbaren Gruppen steht die Absicherung der Versorgung im Vordergrund, bei standardisierten, leicht austauschbaren Gruppen das Ausschöpfen von Preis- und Prozesspotenzialen. Beide Ziele gleichzeitig und mit derselben Intensität zu verfolgen, führt meist dazu, dass keines erreicht wird.

Vergleich: Kritische Materialgruppen – Versorgungssicherheit vs. Kostenoptimierung

Lieferanten finden: Webshop, Aussendienst und persönliche Empfehlung

Der B2B-Monitor 2025 von Carpathia wurde in seiner achten Ausgabe neu als quantitative Umfrage aufgesetzt, mit einer Stichprobengrösse von 150 Unternehmen. Die Befragung erfolgte als Online-Erhebung im Zeitraum von November 2024 bis Januar 2025. Ausgeschlossen wurden Unternehmen, die nur für den Eigenbedarf einkaufen.

Die zentrale Erkenntnis: Eine durchdachte Kombination aus digitalen und persönlichen Touchpoints bleibt im B2B-Einkaufsprozess entscheidend. Persönliche Kanäle wie Aussendienst und Telefon behalten entlang des Einkaufsprozesses ihre Relevanz. 84 Prozent der Teilnehmenden beurteilen die persönliche Empfehlung bei der Suche nach neuen Lieferanten und Produkten als relevant oder eher relevant.

Der digitale Auftritt – insbesondere Website und Webshop – spielt in allen Phasen eine zentrale Rolle: von der ersten Recherche über die Lieferantenauswahl bis zur Bestellung und zum Aftersales.

Die Kanalpräferenzen unterscheiden sich deutlich nach Alter. Bei der Recherche messen 71 Prozent der Befragten ab 55 Jahren dem Aussendienst eine hohe Bedeutung bei; in der Altersgruppe 35 bis 54 Jahre sind es 55 Prozent.

Auch Unternehmensgrösse, Wertschöpfungsstufe und Branche beeinflussen das Einkaufsverhalten: Je grösser ein Unternehmen gemessen an der Anzahl Mitarbeitenden ist, desto stärker ist der Bestellprozess systemgestützt. Fachhändler, Integratoren und Installateure präferieren Onlineshops als Bestellkanal, in der Industrie wird bevorzugt aus eigenen Systemen bestellt.

Für die Suche folgt daraus ein pragmatisches Vorgehen: Wer neue Anbieter sucht, setzt nicht auf einen einzigen Kanal. Der eigene Webauftritt und die Sichtbarkeit in relevanten Recherchewegen sind die eine Seite; die Pflege des persönlichen Netzwerks und aktive Empfehlungen die andere.

Wer systematisch nach neuen Anbietern sucht, hält die Kanäle schriftlich fest, vergibt klare Zuständigkeiten für Aussendiensttermine und Fachmessen und dokumentiert, über welchen Weg ein Anbieter gefunden wurde. So wird aus Zufallsfunden eine wiederholbare Praxis.

Gerade kleinere Unternehmen unterschätzen häufig die Wirkung des digitalen Auftritts. Ein Anbieter, der im entscheidenden Moment online nicht auffindbar ist, fällt aus der Auswahl – unabhängig davon, wie gut seine Leistung wäre.

Top 5 Kanäle zur Lieferantensuche (B2B-Monitor 2025)

Kriterien, die den Zuschlag entscheiden

Ein Bewertungsraster macht die Auswahl nachvollziehbar und vergleichbar. Typische harte Kriterien sind Produktqualität, Lieferzuverlässigkeit, Termintreue, Service und Aftersales, technische Anbindung sowie der Preis.

Diese Kriterien lassen sich messen oder mindestens belegen und eignen sich als Ausschluss- und Entscheidungskriterien. Weiche Faktoren wie Kommunikationsqualität, Flexibilität oder kulturelle Passung sind ebenfalls wichtig, sollten aber getrennt erfasst und gewichtet werden – sonst vermischen sich überprüfbare Tatsachen mit dem Eindruck aus einem einzigen Gespräch.

Die Gewichtung richtet sich nach dem gesuchten Partner. Bei Logistik- und Fulfillment-Dienstleistern verschieben sich die Schwerpunkte deutlich. Fulfillment umfasst sämtliche Hintergrundprozesse der Auftragsabwicklung: Wareneingang, Lagerung, Bestellabwicklung (Pick & Pack), Versand, Retourenverarbeitung, Kundenbetreuung sowie Analyse und Reporting.

Fulfillment-Dienstleister verfügen daher über umfangreiche IT-Kenntnisse und bauen Schnittstellen zu Shops auf, um Prozessschritte digital abzubilden. Sie arbeiten mit modernen Einrichtungen und Systemen für bestmögliche Prozesseffizienz und haben ein breites Netzwerk zu Paletten- und Paket-Versanddienstleistern. So stellen sie passend zum Sortiment und zur gewünschten Versandzeit die optimale Carrier-Lösung bereit.

Wer einen solchen Partner sucht, gewichtet IT-Kompetenz, Carrier-Netzwerk, Retourenabwicklung und Prozesseffizienz stärker als bei einem reinen Materiallieferanten. Umgekehrt spielen bei einem klassischen Vorproduktelieferanten Produktqualität, Termintreue und Ersatzkapazität die Hauptrolle.

Sinnvoll ist ein Punktesystem: Muss-Kriterien werden als erfüllt oder nicht erfüllt geprüft, Kann-Kriterien mit Gewichten versehen. Die Gewichte sollten vor der Anbieteransprache festgelegt und nicht nachträglich an den sympathischsten Anbieter angepasst werden.

Pro und Contra von Muss- und Kann-Kriterien in der Lieferantenbewertung

Kosten über den gesamten Lebenszyklus rechnen

Der Einkaufspreis allein führt in die Irre. In der systematischen Beschaffung müssen Total Cost of Ownership (TCO) und Life Cycle Costs in die Bewertung einbezogen werden – nicht nur der Beschaffungspreis, sondern auch Betrieb, Wartung, Ausfallrisiken und Entsorgung.

Ein günstiger Anbieter, der häufiger nachliefern muss oder dessen Produkte eine aufwendigere Wartung erfordern, kann über die Nutzungsdauer teurer sein als ein Anbieter mit höherem Einkaufspreis.

Diese Rechnung setzt voraus, dass die eigene Preisstrategie geklärt ist. Sie folgt aus dem Zielmarkt und dem Wert des eigenen Angebots: Erst wenn der Nutzen für die eigenen Kunden feststeht, lässt sich beurteilen, welchen Anteil an den Gesamtkosten eine Vorleistung beanspruchen darf.

Der Verhandlungsspielraum richtet sich nach dem Nutzen, den der Lieferant stiftet, und nicht allein nach dem Listenpreis. Wer die Kostenpositionen über den gesamten Lebenszyklus kennt, kann darüber verhandeln, statt über eine einzelne Zahl zu feilschen – etwa über Reaktionszeiten, Ersatzteilverfügbarkeit, Wartungsintervalle oder die Übernahme von Ausfallrisiken. Die Beschaffung wirkt dabei nicht nur auf die Kosten, sondern auch auf Umsatzrendite und Kapitalumschlag.

Vor der Zusammenarbeit: Fragebogen, Audit und Referenzen

Vor dem Vertragsabschluss wird der Anbieter geprüft. Ein etabliertes Vorgehen besteht darin, dem potenziellen Lieferanten den Link zu einem Fragebogen zu schicken, der unter anderem die Anforderungen gemäss ISO-Normen abfragt. Der Fragebogen wird mit den geforderten Qualitäts- und Managementsystemen abgeglichen. Für die Auswahl und Bewertung von Lieferanten kann ein digitales Lieferantenauditierungs-Tool hilfreich sein; es strukturiert die Rückmeldungen und macht sie über mehrere Anbieter hinweg vergleichbar.

Ergänzend gehört eine Vor-Ort-Begehung dazu, sofern der Anbieter oder die Leistungserbringung dafür zugänglich ist. Vor Ort lassen sich Abläufe, Sauberkeit, Lagerhaltung und Kompetenz der Mitarbeitenden prüfen – Dinge, die ein ausgefülltes Formular nicht zeigt.

Neben den Antworten im Fragebogen und den Eindrücken vor Ort sind Referenzen ein wichtiger Baustein. Sinnvoll ist die Frage, ob der Anbieter vergleichbare Aufträge bereits erfolgreich abgewickelt hat und ob die angegebenen Kapazitäten für das erwartete Volumen ausreichen. Ebenso gehört die Frage nach Ersatzkapazitäten für Engpässe dazu: Kann der Anbieter bei einer Störung auf Alternativen zurückgreifen, und ist die eigene Versorgung damit abgesichert?

Alle Unterlagen, Fragebögen und Auditberichte sollten zentral abgelegt werden. Bei wiederkehrenden Ausschreibungen spart das Zeit, und bei einem Lieferantenwechsel ist rasch nachvollziehbar, worauf eine frühere Entscheidung beruhte.

Nach der Auswahl: steuern, überprüfen, weiterentwickeln

Mit dem Zuschlag endet die Lieferantenwahl nicht, sie beginnt erst richtig. Der Erfolg hängt von der konsequenten Umsetzung und von einem kontinuierlichen Monitoring ab. Dazu gehören regelmässige Bewertungen anhand der Kriterien, die bei der Auswahl entscheidend waren, ebenso wie die Pflege der Beziehung zu den wichtigsten Anbietern.

Ein weiterer Baustein ist die gezielte Weiterentwicklung der Lieferanten: Wo zeigt sich Verbesserungspotenzial, welche gemeinsamen Massnahmen werden vereinbart, und bis wann? Solche Gespräche sollten mit einer gewissen Regelmässigkeit stattfinden und nicht erst dann, wenn ein Problem eskaliert.

Damit Bewertung und Steuerung nicht an einzelnen Personen hängen, muss Einkaufskompetenz im Team aufgebaut werden. In der Schweiz existieren Weiterbildungsangebote für den Einkauf; eine entsprechende Broschüre nennt unter anderem den Aussenhandel und Aussenhandelsunternehmen in der Schweiz als Thema und stellt den Beitrag des Einkaufs zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in den Vordergrund. Solche Angebote helfen, Wissen zu verteilen und Ausfälle einzelner Mitarbeitender zu überbrücken.

Praktisch bewährt haben sich dokumentierte Prozesse: Wer entscheidet über die Aufnahme eines neuen Lieferanten, wer führt die Bewertung durch, in welchen Intervallen wird sie wiederholt, und wo sind die Ergebnisse abgelegt? Je klarer diese Fragen beantwortet sind, desto weniger hängt die Versorgungssicherheit von einzelnen Personen ab.