Délimiter le périmètre de prestation : critères pour les catégories d’achat

Périmètre de prestation et catégorie : deux facettes d’une même décision

Une entreprise achète des centaines d’articles différents – des trombones aux matériaux d’emballage en passant par des composants électroniques spécialisés. Une stratégie d’achat uniforme pour chaque groupe de marchandises serait inefficace.

C’est ici qu’intervient la matrice de Kraljic : elle classe les objets d’achat selon leur impact sur le résultat et le risque d’approvisionnement en quatre catégories, et indique la stratégie appropriée. Peter Kraljic a présenté ce modèle en 1983 dans « Purchasing Must Become Supply Management », publié dans la Harvard Business Review. Depuis lors, il fait partie des outils les plus utilisés dans l’achat stratégique.

La matrice ne fait que trier ce qui a été défini au préalable. Le fait qu’un objet tombe dans la bonne catégorie dépend de la délimitation du périmètre de prestation : les « composants de mouvement d’horlogerie » incluent-ils aussi les pièces de rechange, les révisions et la logistique – ou uniquement les pièces de première équipement ? Cette définition détermine l’impact sur le résultat et le risque d’approvisionnement et donc la catégorie. La délimitation et la formation des catégories ne sont pas deux phases de projet distinctes, mais deux perspectives d’une même décision.

Un regroupement propre va dans une direction claire : si des produits ou services similaires sont rassemblés en groupes de marchandises, il est possible d’obtenir de meilleures conditions fournisseurs, de minimiser les risques et d’optimiser la qualité. À l’inverse, un regroupement sans périmètre clair crée des catégories dont les éléments ne partagent ni la même base fournisseurs, ni la même logique de coûts et de risques – elles ne sont alors pas négociables dans leur ensemble.

La délimitation suit une procédure vérifiable : recenser les objets d’achat, regrouper les produits et services similaires, séparer les éléments hétérogènes. Les critères sont la base fournisseurs, la logique de coûts et la structure des risques. Le résultat est une catégorie qui peut être classifiée et négociée dans son ensemble.

Origine et classification de la matrice de Kraljic

Critères pour la formation des catégories

L’axe vertical – l’impact sur le résultat – montre dans quelle mesure un objet d’achat influence le bénéfice. Il est évalué via le volume d’achat, la part dans les coûts totaux et l’influence sur la qualité du produit final.

Les matières premières avec une part élevée dans les coûts matériels, comme les fèves de cacao chez un fabricant de chocolat, ont un impact élevé sur le résultat. Pour son propre périmètre de prestation, cela signifie : ce n’est pas le prix unitaire qui compte, mais la part dans la dépense totale et l’effet sur le produit vendu.

L’axe horizontal – le risque d’approvisionnement – répond à la question de savoir combien complexe et risquée est l’acquisition. Les facteurs incluent le nombre de fournisseurs disponibles, les dépendances géographiques, les risques politiques et la complexité technologique. Un composant produit mondialement par un seul fabricant spécialisé présente un risque d’approvisionnement élevé. En pratique, ce sont des questions individuelles vérifiables : combien de fournisseurs existe-t-il sur le marché pertinent, dans quels pays sont-ils situés, quelles dépendances politiques et réglementaires existent, quel est le niveau d’exigence du cahier des charges technique ?

Pour la délimitation, les critères de la matrice de Kraljic doivent être rendus vérifiables. Impact sur le résultat : volume d’achat, part dans les coûts totaux et influence sur la qualité du produit final. Risque d’approvisionnement : nombre de fournisseurs disponibles, dépendances géographiques, risques politiques et complexité technologique.

La procédure commence par la question de savoir si les pièces de rechange, les révisions et la logistique font partie du périmètre ou seulement les pièces de première équipement. Ensuite, chaque objet est attribué aux deux axes. La classification selon chaque critère est consignée par écrit.

Un exemple suisse illustre l’interaction des deux axes : un fabricant de montres dans l’Arc jurassien s’approvisionne en composants de mouvement de haute précision auprès de fournisseurs spécialisés. Ces pièces sont technologiquement complexes et donc risquées à acquérir, tout en étant déterminantes pour la qualité du produit final – elles se situent haut dans les deux dimensions. Celui qui effectue cette même évaluation pour son propre périmètre consigne les résultats par critère par écrit, car la classification détermine la stratégie ultérieure.

Les deux axes et leurs critères de contrôle

Quatre catégories et leur orientation stratégique

Les articles stratégiques combinent un impact élevé sur le résultat avec un risque d’approvisionnement élevé ; ils sont les plus importants et les plus difficiles à acquérir. Des exemples typiques sont les composants spéciaux dans la technologie médicale ou les cellules de batterie dans l’électromobilité. L’orientation : partenariats stratégiques à long terme, complétés par des projets de développement communs, une communication transparente et des analyses make-or-buy. Pour le fabricant de montres dans l’Arc jurassien, cela signifie des partenariats de développement étroits avec quelques fournisseurs clés.

Les articles de levier ont un impact élevé sur les coûts, mais un faible risque d’approvisionnement. L’objectif est la réduction des coûts par la négociation et le regroupement, typiquement pour les matières premières standardisées ou les matériaux d’emballage.

Les articles goulot d’étranglement ont un faible impact, mais sont difficiles à acquérir ; il s’agit ici de chercher des alternatives et d’optimiser les stocks – par exemple pour les pièces de rechange rares ou les produits chimiques spéciaux.

Les produits non critiques ont un faible impact et un faible risque d’approvisionnement ; l’accent est mis sur l’optimisation des processus et l’automatisation des achats, comme pour le matériel de bureau ou les services standards.

Les quatre champs ne sont pas une fin en soi, mais le résultat de la délimitation effectuée. Si le périmètre d’une catégorie change – par exemple si des services s’ajoutent au groupe de marchandises –, elle peut passer dans un autre champ ; la stratégie doit alors être mise à jour.

Quatre catégories : classification et orientation stratégique

Délimiter précisément le périmètre de prestation par catégorie

La règle de base : regrouper les produits et services similaires, séparer les éléments hétérogènes. Le premier critère de contrôle est la base fournisseurs – les objets qui peuvent réaliste­ment être acquis auprès des mêmes prestataires appartiennent ensemble. Le deuxième est la logique de coûts : matériau, montage, transport, service et élimination doivent être saisis dans le même périmètre, sinon les offres sont calculées différemment sans qu’on s’en aperçoive. Le troisième est la structure des risques : ce qui partage les mêmes risques d’approvisionnement peut être sécurisé conjointement.

Les prestations standardisées doivent être séparées des prestations spécifiques. Les prestations standardisées peuvent faire l’objet d’appels d’offres groupés et être négociées sur la base du volume ; les prestations spécifiques avec un volet développement relèvent de la catégorie stratégique et sont pilotées via des partenariats. La coupure nette est également importante car les adjudicateurs publics en Suisse disposent de marges de manœuvre et de procédures propres en matière de droit des marchés publics pour les prestations standardisées.

Les chevauchements sont à éviter : un article ne doit figurer que dans une seule catégorie, et les interfaces entre deux catégories – par exemple entre les pièces de première équipement et les pièces de rechange – doivent être explicitement nommées. Lorsque le périmètre le suggère, la question make-or-buy est une décision marginale au sein de la catégorie stratégique ; les analyses make-or-buy font de toute façon partie, selon Kraljic, de la stratégie des articles stratégiques.

La procédure peut être structurée en quatre étapes : premièrement, regrouper les produits et services similaires ; deuxièmement, vérifier la base fournisseurs ; troisièmement, uniformiser la logique de coûts pour le matériau, le montage, le transport, le service et l’élimination ; quatrièmement, vérifier la structure des risques. Celui qui documente ces étapes peut justifier le périmètre de prestation.

Pour la base fournisseurs, une vue d’ensemble du marché doit être tenue : combien de fournisseurs existe-t-il sur le marché pertinent, dans quels pays sont-ils situés, quelles dépendances politiques et réglementaires existent ? Cette vérification fait partie de la délimitation.

Délimiter le périmètre de prestation en quatre étapes

Fiche de groupe de marchandises : consigner la délimitation

La matrice de Kraljic classe les groupes de marchandises de manière stratégique. La fiche de groupe de marchandises documente le résultat de manière structurée.

En pratique, elle consigne quatre éléments : premièrement, le périmètre – quels articles et prestations sont inclus et lesquels sont explicitement exclus. Deuxièmement, les critères appliqués avec l’évaluation sur les deux axes. Troisièmement, la stratégie d’achat qui en découle. Quatrièmement, la responsabilité au sein du service achats.

Une telle fiche rend la classification compréhensible et la délimitation contraignante au-delà des changements de personnel. De plus, elle constitue la base pour la révision : si le nombre de fournisseurs, les sources d’approvisionnement ou les parts de coûts changent, on peut déterminer sur la base de l’évaluation documentée si la catégorie est encore correctement découpée.

Les critères et la procédure sont consignés dans la fiche. Elle mentionne le périmètre, l’évaluation sur les deux axes, la stratégie et la responsabilité. Ainsi, la délimitation est compréhensible et vérifiable.

Fiche de groupe de marchandises : quatre éléments à consigner

Coûts et risques comme correctif

La catégorie délimitée doit être vérifiée par rapport aux coûts du cycle de vie ou au Total Cost of Ownership. Un périmètre qui semble avantageux au prix d’achat, mais qui n’inclut pas la maintenance, le remplacement, l’élimination et les efforts d’acquisition, peut s’avérer plus coûteux sur la durée d’utilisation qu’un périmètre plus large. L’analyse du Total Cost of Ownership fait donc partie des principes fondamentaux de l’achat et constitue l’argument contraire à un découpage purement dirigé par le volume.

Le deuxième correctif concerne les risques d’achat : ruptures de livraison et retards, défauts de qualité et écarts de performance, ainsi que la dépendance vis-à-vis de fournisseurs individuels. Une catégorie est correctement découpée si elle reste économiquement acquérable et ne met pas en danger l’approvisionnement. Concrètement : pour chaque catégorie, il faut clarifier s’il y a suffisamment de fournisseurs, comment une défaillance du fournisseur principal serait compensée et si les exigences de qualité peuvent effectivement être décrites de manière univoque.

Dans le domaine des marchés publics, un correctif supplémentaire s’ajoute : l’adjudication se fait selon des critères, et il existe des marges de manœuvre propres pour les prestations standardisées. Celui qui forme des catégories en tant qu’adjudicateur doit délimiter le périmètre de prestation de telle sorte qu’il puisse être évalué conformément aux critères – un périmètre qui ne se traduit pas en offres comparables n’est pas tenable stratégiquement non plus.

Pour la délimitation, cela signifie : le périmètre de prestation doit inclure les coûts du cycle de vie et les risques d’achat. Les critères sont les ruptures de livraison et retards, les défauts de qualité et écarts de performance, ainsi que la dépendance aux fournisseurs. Si la vérification révèle des lacunes, le périmètre doit être mis à jour.

Correctif : vérifier les coûts du cycle de vie et les risques d’achat par catégorie